时代的车轮，总是在以牺牲换取前进的游戏中向前滚动。每个人的命运总会以或明或暗的形式，与其所处的历史阶段紧紧相连。
中国的前三
十年，持续以低附加值、高能耗的低端游戏，换取高速成长的GDP数字，而驱动低端产业链的最终力量，只能是那些占中国大部分人口的低端人才。不
能说这仅仅是郭台铭的错，在商言商，环境决定模式。我们只能认为，富士康正是玩这一透支游戏的佼佼者，作为佼佼者，也往往成为最先触线者，而触线的结果，
也让整个社会的深层问题大浮于水面。
当一个社会的整体生产力低下之时，可分的蛋糕未见壮大，而CPI上升、人口老龄、人口自然增长等内
在消耗因素，以及全球生产力提升带来的外在相对效应，实际上让这个蛋糕的相对值在减少。透支的游戏，带来的更多是短期的爽快，却是以牺牲未来为代价。
不可否认，富士康曾经是中国担纲全球制造端的功臣，能够与苹果、戴尔、惠普、诺基亚等这样的一线世界知名高科技企业长期合作，这意味着富士康还是处于制
造端的上游领域。并且，以富士康为代表的中国优秀制造型企业，也曾让蛋糕极尽壮大。但是，制造的位置正需要慢慢腾出来，让位给更多的第三世界国家，这并非
富士康这些企业层面可以解决的问题，甚至，这并非问题，而是大势，大势不可逆。
因此，富士康已走到了发展的瓶颈，这是时代赋予的结果，
无关战略，无关企业文化、无关人文关怀，这只是一个赤裸裸而又必然的竞争结果。尤其对于这个拥有42万员工的超级企业而言，完全转型是不可能的游戏。我们
可以想像郭台铭在驾驭着这辆超级巨轮时的紧张与无助，因为时代的岔路已经出现，但能够容纳这一巨轮的新港湾，并未成型。
事实上，当前中
国农民工没有保障的边缘化社会地位更加剧了他们劳动力价值被廉价剥夺的可能性，调查显示，在“珠三角”和“长三角”，出口工厂的 工人平均年收入仅是
这两个地区城镇在岗职工年均工资的37.82%，而另一当面，数据显示，中国居民劳动报酬占GDP的比重，22年间下降了近20个百分点。
相比之下，按照富士康发布的2009年财报，当年富士康员工总数为118702名，2008年同期为108237名；2009年产生的员工成本总额达
4.85亿美
元，2008年同期为6.72亿美元。考虑到富士康庞大复杂的科层级别设置和数额悬殊的薪酬体系（如台干和大陆本土员工之间的巨大差异），虽然由于金融危
机影响，富士康不得不一直在压缩其人力成本支出（2008年年人均成本为6200美元；2009年为4100美元），这一标准对中国南方内地城市生存的农
民工来说，已经是一笔不错的收入，更何况富士康还是国际知名企业，工作正规，提供食宿,
对于许多打工者而言，已经是少有的万人争抢、梦寐以求的“金牌企业”。
然而，责任的边界，终因身份而被放大，哪怕只是十万分之二的自杀
率（13人/42万人，远低于国内十万分之十二的平均自杀率），也远超出国人容忍边 界，因为这13人，都直接与一个企业挂钩，那就是富士康。
郭台铭这样诚实地解释过公司的发家秘密：富士康的高速成长，靠的是“四流人才，三流管理，二流设备，一流客户”。OK，现在该是为这42万虽属“四
流”、却提供着核心驱动力的员工担起新责任的时候了。如果说过往的农民工只是单纯地做着体力透支换取生存食粮的计算，那么，这一套算法已
不适用于如今的80后、90后农民工。人类总如此，一旦肚子得以填饱，哪怕只是粗茶淡饭，大脑已提前进行自我的心智启蒙。郭台铭最紧急
要做的，是重新审视公司的各个环节流程，并计算出增加人文关怀所需的成本。并且，这不只是简单建些游泳池桌球室、搞搞内部选美比赛就可以解决，而是真
正渗透到整个生产流程、把人“去机器化”、“去原子化”的过程。
这个成本到底有多高，很难有个确数，但这个问题的不
同答案，代表的是不同的管理观念。就如上世纪初，管理学的奠基人德鲁克曾经梦想，对于工业时代的最大愿景就是，能够建立一个流水线工人自
我管理多方面事务，并且因此获取大大超出薪酬的回报的
“工厂社会”。按照他的美好勾画，企业作为社会组织中一个最重要的器官，“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成
本、效率一类的商业价值。”
德鲁克的观点，可成为郭台铭自我救赎的路径……（本文部分数据来自21世纪经济报道）
