无国界的世界 / 大前研一

　　本书是全球管理大师大前研一最具代表性的作品之一，也是最早论述经济全球化的经典著作之一。书中，大前研一在“企业战略三角”的基础上，增加了货币和国家的因素，构建出企业全球化战略的五角。他还一针见血地指出，以战胜竞争对手和“做得更好”的心态为出发点制定的企业战略往往是下策，只会加剧公司的“夹心困境”。真正上乘的做法是在必要的时刻一切归零，专注于为顾客创造全新的价值，创造出新的市场空间。毕竟阿司匹林不能解决所有的头疼问题，因为顾客的需要是个性化的，没有一劳永逸的捷径可寻。在无国界的世界里，跨国企业应该放弃对51%控股权的盲目追求，把主要精力放在寻找适合自己的分公司生根开花结果的土壤上，放在建立长久的战略联盟关系上，放在本土化的实现上。同时政府也应该转变自己的角色，从驾驶员变为乘客，给国民和企业营造一个透明化的、开放性的环境。大前研一在本书中首倡的“无国界五步走战略”和“无国界管理”，已经成为众多跨国企业竞相采用的流程，也为中国企业“走出去”实现全球化提供了极佳的战略指导。

　　过去数年中，我学到的教训之一就是，写写有关管理方面的东西是安全的，但是，如果涉及国际贸易方面，就比较危险了。1985年，我出版了《三位一体的力量》一书，伦敦《金融时报》评价该书是“对推动产业与产品日益全球化的背后力量最为简明扼要且恰如其分的描述之一”。一年（也许是两年）后，《金融时报》还刊发了一篇文章夸赞我，标题为“日本唯一的管理大师”。

　　不过，当我在《华尔街日报》及其他媒体上探讨分析贸易问题时，外界的那些反应就完全不一样了。有些朋友，甚至我在麦肯锡咨询公司里的一些美国同事（我在麦肯锡公司工作了23年），担心我已经成为处处替日本说话的人，也就是说，在有关日本贸易保护主义及其他敏感事件上，我的立场不够客观。甚至，有人指责我是日本通产省的代言人。当然，我在20世纪80年代末期接受《财富》杂志采访时所阐述的观点也无人相信。当时，我曾经指出，那些半导体制造商碰到的问题，其实不是日本人造成的，而是因为半导体行业已经成为固定成本较高的行业。今天，马来西亚已经成为世界上最大的芯片出口国。

　　我在麦肯锡工作的那些年，经历了这个时代的变迁。20世纪70年代初期，我每次出国，除了关注产品之外，我的注意力主要集中在企业发展战略、组织、人力资源和管理系统。我们花费了大量的精力，试图帮助企业以更低的成本销售更多的产品。如果我们成功了，我们的客户会将这些产品出口到海外。在大多数情况下，我们的规划视野和角度并没有超出公司所在国家的传统国界。

　　20世纪80年代，金融市场的管制方法却使情况变得复杂了。在放松管制后，除了简单的产品生产和销售外，许多公司还可以运用不同的金融手段在全球范围内的核心市场创造财富。为了帮助它们赢得市场份额，除了有必要学习货币市场和金融市场的相关知识外，还有必要学习宏观经济学的相关知识。

　　贸易保护主义的威胁促使公司加速将其商业系统的主要部分从总部转移出去。这种发展也迫使我这样的公司顾问从全球的角度去思考贸易保护主义和组织的本质。我为很多大公司工作、服务过，帮助它们从以出口为导向的阶段过渡到实现产品生产和产品研发的本土化，帮助它们从一个总部发展到4个区域总部。我也为欧洲、美洲和亚洲的公司工作过，帮助它们在日本开拓出一片天地，站稳了脚跟，建立了更好更强的阵地。这些公司主要的经理人，思维转换速度之快令人惊讶：从局部区域到全球范围，从以国家为根基的价值观体系到普遍的价值观体系，从总部驱动的管理方式到本土化市场驱动的决策。“海外经营”、“子公司”、“分公司”这样的字眼正迅速消失。事实上，再没有“海外”、“离岸”这样的现象了。巧合的是，我在恰当的地点和恰当的时间见证了这些经理人在较短的时间内就完成了这种转变，这一点令我印象深刻。在那些公司完成伟大的全球化飞跃的过程中，本人身为公司历史发展的见证人这样一个有利角色，正是基于这一点写了本书。自从1990年首次出版以来，本书一直畅销全球，已被翻译成12种语言。在新版中，我对本书的内容进行了修改、更新。

　　本书汇集了我对企业战略和竞争的理解和经验，同时也有我本人对宏观经济事件的观点和分析。本书开始讨论的是国际化公司的战略和组织，接着对世界各地的政府官僚进行了抨击。这些官僚正逐步丧失权力，但是在出局前，他们制造了大量问题。最后，本书对我们正在步入的经济世界进行了一番描述。

　　20世纪90年代发生的许多事情是完全可以预测到的，但是，仍然有很多全球性事件的发生令人惊讶，出乎一些像我这样的职业预言家的意料。在此期间，世界经济舞台上的日本从巅峰轰然跌落，而美国则强势反弹，其势头是很少有人（包括我本人）能在1990年时就预料到的。我会在下文解释这一切是怎么发生的。1990~1999年，有些经济体逐渐兴起，另一些则日渐式微，抛开这个不说，本书的前提已经得到了证实，即全球的国家和公民的关联已经比以往任何时候都更为密切，从而为全球范围内的公民创造了更多的选择机会。居住在这个地球上的每个人都不同程度地生活在关联经济中，同时，我们都在向着无国界的世界不断前进。

　　这个无国界的世界展示了一个激烈竞争甚至是超竞争的景象，在这里，企业家们必须专注于战略。我所说的战略，是指要为客户创造可持续性的价值，而且要远比竞争对手创造的更为优良。

　　俄亥俄州大学零售学大师罗格·布莱克韦尔在他的专着《从思想到市场》中写道：“看看占卜用的水晶球，我不得不说，对于未来的预测，‘卓越’是留在圈中继续游戏的最低要求。”因此，竞争首先意味着研发和研发的商业化。我的发现是，大部分在大公司工作的人已经忘记了如何去研发。他们知道如何购买和销售，也知道如何生产仿制品，但他们不懂得如何去开发品质优良、真正具有竞争力的产品，也不懂得开发新业务去支持这些创新思想。

　　我说的不仅仅是像HDTV、DVD、JAVA这样大规模、高科技的开发项目，还有大多数人都在使用的日用品。比如说，你如何生产一个真正使咖啡味道更好的咖啡壶？或者，如何生产一种泡沫型洗面奶，使皮肤更为光洁？你觉得那些盯着电脑屏幕的产品经理有多少人能做到这一点？其实并没有几个，因为他们太关注竞争、市场份额和利润率等数字了。我认为，现在是那些大公司重新学习研发艺术的时候了。不过这次，它们得学会如何在全球化的产业和商业中管理研发，因为你必须与全球化经济接轨，同时使产品适应核心市场的需求。

　　这些公司必须那样做，因为除了在发展中国家的核心市场，在所有的发达国家，更多信息灵通、挑剔的消费者也开始联合起来了。事实上，随着电子商务时代的来临，有见识的消费者无处不在。我一直试图让我的客户和学生铭记的一点是，真正掌握着权力王牌的是消费者，而不是销售产品给他们的企业。大多数人并没有内化这个信息，尽管很多文章和书籍都在谈论全球化，但还是认为那些大型跨国公司可以将自己的意愿强加给所在国的消费者。如果说，本书除了帮助读者理解战略和商业化的基本法则，还有另外一个目标，那就是展示一个全球化的公司如何真正为全球范围内挑剔的消费者服务。而这一点，要如此，也应如此。正是这些消费者，促使跨国公司在许多国家经营、研发、生产、销售产品，同时，帮助它们在此过程中发展无国界的经济。这样一来，国别贸易数据实际上已经没有意义。

　　在这个崭新的无国界的世界里，政府的角色仍然存在，尽管其作用在变弱。而政府的职能主要有培训就业者、保护环境、建设安全舒适的基础设施。如果政府未能充分认识到这样一个事实，即政府职能已经从保护人民和保护自然资源不受外来经济的威胁演变为确保人民能够在来自世界各地最好最便宜的产品和服务中有最大的选择余地和选择空间，那么这些国家在全球化的竞争中将会落后。在过去的几个世纪里，政府的统治力量一直保持着以武力相威胁的重商主义者的思维和做派，今天的政府如果保持这样的做法，不但会影响外来投资的积极性，也会使人们的生活境况恶化。更糟糕的是，人民就会与新兴的全球化经济脱离了。这样一来，势必导致士气降落、产业发展停滞，形成螺旋式下降的趋势。同时，政府以近乎偏执的怀疑眼光去看待外界，担心所谓的剥削者和投机者会拿走它们拥有的资源。如此，它们便忽视了人民的需求，损毁了人民的人力资源价值。

　　由于经济体三巨头（美国、欧洲和日本）地区关联经济的出现，这种被迫隔离的执行难度更大。经济迅猛发展的中国台湾、中国香港、新加坡和爱尔兰等地区和国家已经加入了这个长期存在的关联经济联盟。关联经济的实力已变得足够强大，“湮没”了大多数消费者和公司，使传统的国界线愈发模糊，几乎看不见了。而且，也使得官僚主义者、政客、军队等的地位日益下降。

　　无疑，关联经济体的出现，造成了很多困惑，特别是对于那些习惯于制定经济政策的人来说更是如此，因为他们往往基于传统的宏观经济学进行统计，在国与国之间进行比较，而现在他们的理论再也站不住脚了。当经济增长加快时，凯恩斯学派的经济学家们便期待看到就业率增加，但关联经济的情况却使他们失望不已，因为创造的就业机会可能在国外。如果一国政府收紧货币供应，贷款可能会从国外源源不断地涌进来，那么该国的货币政策就几乎会失效。若中央银行提高利率，成本更低的资金便从关联经济体的其他地区流进。出于所有实用目的之考虑，关联经济已经使中央银行的传统工具如利率和货币供应等政策失灵了。

　　在关联经济体里，大部分利率工具已经居于次要地位，并让位于房地产、股票、外汇市场等非利率工具（往往是投机性的）。这些市场及其衍生品吸收了因政府赤字而产生的大量过剩的流动资金，从而抑制了通货膨胀。关联经济体里虽然流动性过剩，但由于投机市场容量极大，吸纳了多余的资金，故对普通老百姓没有造成很大危害（如通货膨胀）。

　　基于国与国之间的平衡来研究贸易统计数据的传统方法已经过时了。因为关联经济体的成员已经学会了在全球范围内实现生产和其他环节的转移，从而使得大部分资金流动是在无形中实现的。那些因循守旧的官僚主义者，试图修正不平衡的贸易数据，但此举无异于火上浇油，因为他们对原本可以自由流通的商品和货币制造了障碍，并进行了人为控制。有些人甚至试图通过篡改汇率，达到修改贸易数据之目的。作为所有可交易的商品、服务和资产的交换中介，货币改变了关联经济体内的实力平衡，从而使得财富得以再分配，这一点与基于国别的经济实力平衡截然不同。

　　按照传统宏观经济学家的观点，汇率应根据两国之间的购买力差异、通胀率差异及利率差异作相应调整。但关联经济的出现使这个概念显得过时了。资产在进行跨国交易时，征税人员往往不知道发生了这样的交易。通过电子商务进行的跨国买卖甚至可以只有买方和卖方是参与方，而其他人并不知情。公司在进行跨国交易时，其便利程度与交易画作、专利及不动产并无二致。

　　全球大部分财富就是在关联经济体内创造、消费和再分配的。对传统的奉行孤立主义的国家来说，加入关联经济体是走向繁荣的关键。唯有发展一个健康的双向管道，发展中国家才能走上繁荣昌盛之路，因为在关联经济体里，这些国家的产品能实现价值的最大化。在当今世界，财富是在市场上创造的，而不是在殖民地和拥有自然资源的土地上创造的。

　　在关联经济里，已经没有绝对的赢家与输家之分。当货币走弱、失业的劳动力成本较低时，所谓的输家却相对具有吸引力了（只要政府足够开明并保持稳定）。相反，所谓的赢家的收益也会因货币汇率和工资水平的改变而下降到关联经济体的平均水平。

　　20世纪90年代，关联经济体发展迅速，今天，世界各国领导人既有必要讨论关联经济带来的共同机遇，也有必要讨论由此引发的共同问题。

　　关联经济体的政策目标是既确保人员和公司的自由迁移，又确保信息、货币、货物和服务的自由流通。传统的政府不得不建立一个全新的、单一的全球治理框架，或者至少建立一套有关全球“惯例”的指导方针，如果传统的政府愿意的话。为达到那个目标，首先，最重要的是，要正确理解全球化经济。这也是本书的主旨所在。

　　作为消费者，如果人们能够在全球范围内自由获取有关产品和服务的信息，那么他们就是世界公民。然而，如果他们读到的都是基于民族主义情感的花言巧语，那么，这些人同样可能会接受劝说，转而支持民族主义者的代表及其政策主张。即使在今天，日本、美国乃至全世界的学生仍然在学习传统的经济学理论，而这些理论在互相关联的全球经济中已经不适用了。这些理论，大多数产生于19与20世纪之交。由于那时是封闭经济时代，国家模式是唯一的模式，大多数统计数据也是基于这个旧式框架收集的，因而，宏观经济分析，对世界上甚至一个国家正在或即将发生的事情反映得甚少。

　　每一位消息灵通的消费者，包括参与交易的每一个人（不论处于什么层次），都需要了解关联世界的真实经济状况。我在这里分享的，是在过去的岁月里我做咨询顾问、教育家和企业家时形成的观点，并借此希望读者们体会新世界遇到的障碍和机遇，同时能够开始自己识别新世界的风景。

　　关于建立一个严密、清晰的经济学模型，来解释我们新的关联经济的动态，这项工作我想让别人去做。甚至，有人会基于关联经济体的政治影响和分歧，并在考虑当前经济现状的基础上，提出一个治理世界的新机制。这个新机制，与战后联合国、国际货币基金组织、经合组织、世界贸易组织、联合国贸发会议以及1992年的欧盟等旧机制不同。后者大部分是基于“冷战”模式或“北-南俱乐部”（发达国家和发展中国家）的思维。

　　如果有远见卓识的人士提出一个超政府组织的构想，我丝毫不会感到惊讶。对关联经济体的居民来说，这种超政府组织的税收系统中，1/3的征收额来自关联经济体以外，1/3来自关联经济体本身，1/3来自关联经济体的各个国家。这也反映了我对这个世界的观点，该观点是随着时间的推移逐渐形成的。按照这个观点，我首先把自己看成一个全球公民，其次是社区居民，最后才是一个日本人。

　　即便是这样一个激进、前卫的计划和主张没有被采纳，我也希望读者们能够在书中发现新思路，启发你们为所在的公司研发出新产品、提出新战略和新组织计划以及新理念。作为本书的作者和管理咨询顾问，我相信，本书能够对读者理解无国界的世界产生一定的影响。因为建立无国界的世界的时代已经来临，而且每一天都在发展中。

　　本书涵盖了很多议题，从产品开发到国际组织，从货币与贸易的讨论到发展中国家等问题，我认为有必要把这些传统上各自孤立的主题集中阐述一下，来描述无国界的世界中关联经济的特征。接下来谈到的是一种预测，或至少是一种期盼和希望，即效用和实用将超越意识形态。这种期盼和希望，是建立在我对研发者信任的基础上的，建立在对有见识的公民和消费者的能力信任的基础上的，他们是可以战胜那些监管者和官僚主义者的，而后者正是让我们最担心的。

　　毫无疑问，日本是20世纪80年代的“青年才俊”。然而，10年后美国便取而代之了。事实上，这10年间，美国的经济发展迅速，表现如此出色，我愿意给它一个A+的分数，这远远优于美国在更早的20世纪80年代获得的B-评价。

　　1990~1999年美国是如何从低谷中强势反弹的且表现超出所有人的预期，这对那些想复制美国成功的国家具有指导意义。同时，对那些在全球化公司工作的个人来说，也是很有吸引力的，因为他们希望了解如何在新的全球化经济中更好地参与竞争。我将分析美国的经济奇迹是如何发生的。在本书的最后一章，我对全球不同的国家在同一时间段的经济表现进行分析，并分别打分，作出评价。同时，我将探究一下亚洲金融危机的起源，考察日本遭遇的困境，并对日本作为一个关联经济体的主角应该朝哪个方向发展给出我个人的判断。

　　20世纪80年代末和90年代初，美国经济萧条，失业率偏高，投资无力，股票市场在2000点附近徘徊。那个时期，一些时事周刊发表封面文章，宣称“美国世纪”结束了（10年后，同样是这些杂志，也发表了类似的文章，指出“日本世纪”/“亚洲世纪”已经结束了）。事实上，由于紧扣这个主题，在1992年美国总统大选中，比尔·克林顿击败了时任总统的老布什。“是经济在说话，傻瓜。”这是克林顿阵营的竞选口号，强劲的经济发展也是克林顿得以在1996年成功连任的原因，即使在“莱温斯基丑闻案”于1998年爆发之后，克林顿的支持率依然居高不下。

　　在我看来，美国经济在20世纪90年代的成功复苏，恐怕不能完全归功于克林顿的经济策略，而是更多的源于20世纪80年代在“里根革命”时期进行的基础性改革。尽管里根既谈不上远见卓识，也谈不上头脑精明，但他的确在对金融机构、交通、电信这三个关键行业的放松管制方面具有非常敏锐的判断力和辨别力。比如，20世纪80年代，由于过度竞争引发的机票打折使航空公司亏损严重，陷入困境，并直接威胁到它们的生存状况。虽然在放松管制后的最初10年，美国航空业经历了一个痛苦的时期，小型公司随之衰败和倒闭。然而今天，美国的客机是世界上质量最好的客机之一。美国航空公司的大型喷气式飞机客运里程的平均成本为55美分，而日本的两家航空公司，却一直处在政府保护之下，因此，同样的大型喷气式飞机，日本航空公司客运里程的平均成本需要1。5美元。为什么两者的成本相差将近3倍？其原因不在服务质量上，而可能在被称为保护主义者的附加费上。

　　美国银行业的放松管制同样也是一个痛苦的过程，有超过3000家金融机构在改革浪潮中倒闭了。但是，这些经历了改革的幸存者，如花旗银行和摩根士丹利等，实力变得非常强大，甚至在全球市场中具有举足轻重的地位。在新的关联经济中，只有成为全球化参与者，才能被视为真正的成功者。

　　电信业是另外一个关键领域，放松管制的举措使价格具有了伸缩性、灵活性，并最终促进了互联网的发展。各种具有竞争性的方案使消费者能够以固定的价格，不受限制地接入互联网服务。很多美国公司已经建立了局域网，然后连接到了广域网上。

　　实际上，放松管制的改革为美国在20世纪90年代实现经济扩张奠定了基础。那些不稳定、亏损的机构不再受到保护政策的支持，理所当然倒闭了，而一种全新的、健康的、“要么成功要么失败”的政策成为社会的主流。美国国内经济繁荣且在国际舞台上保持持续竞争优势的原因有如下几点：

　　1。相对于地方政府（即各州），美国联邦政府的职能和规模受到了限制，这样，地区活力便加强了。而其他大多数国家的中央政府规模过大、影响力过强，导致与无国界的世界隔离和脱节。

　　2。英语得到普遍应用，已经成为商务领域的世界标准语言，也是技术和电子商务新领域通用的语言。事实上，所有网上交易的80%都是通过英语完成的。

　　3。美元是国际结算和储备货币。

　　以上三个原因比较脆弱的是第三点，即美元作为国际结算货币的优势。随着欧元的推出，紧随其后的是“亚元”。这些新的“超级货币”会对强大的美元形成挑战。尽管如此，我还是认为短期内它们不会取代美元的地位。

　　在日本，尽管我需要花时间写作和管理麦肯锡公司，但我大部分时间还是花在战略领域。每天，我与经济体三巨头（美国、欧洲、日本）及亚洲新兴工业化经济体的那些高级经理们一起工作，帮助他们制订和执行战略。我从未发现有什么公式或法则可使事情进展顺利。正如我首次在《企业参谋》里描述的，有效的战略不是来自具体的分析，而是来自一种特定的思想状态。这种思想状态中的顿悟和追求成功的动机，通常意味着使命感，激发了思考的过程。基本上，这个思考过程是创造性的、凭直觉的，而不是理性的。战略家们并没有摒弃分析。事实上，不经过分析，他们是无法制订战略的。不过，他们只是利用分析来激发创意过程，或是对突发的想法进行验证，或是解析他们的战略内涵，或是确保那些看似“疯狂”却深具潜力的想法得以成功实施，否则，这些想法可能永远无法付诸实施。如同伟大的艺术品或伟大的科学发明一样，伟大的战略在制订过程中虽需熟练的技巧，但根本却源于顿悟，而这是有意识的分析所不能及的。

　　直到今天，我这个观点也无甚改变。某些概念和方法，比如说战略自由度或者成功的关键因素，有助于激发战略家的创造力。在一个更为混乱、更不稳定的世界，对市场、客户及产品进行基于事实的分析（如果可能的话）比什么都重要。但它们就像调色板上的颜料，只是战略家们构思蓝图的素材。

　　抛开所有的教科书不谈，对我而言，真正的公司需要有真正的战略，这是本质的、恒定的事实。不过，早先我曾主张，好的战略必须具备三个关键点，并实现三者之间的平衡。这三个关键点包括客户（customers）、竞争对手（competitors）及公司（company，一个组织独特的优势和劣势），我称之为“战略三角”。现在，由于真正的关联经济的出现，清单上必须添加另外两个C：一个C是“国家”（country），指由政府建立的种种不同的环境，全球组织都必须在其中运作。另一个C是“货币”（currency），因为这些组织都受到汇率波动的影响。

　　这两个C变得如此重要，以至于不真正重视它们，任何一家负责任的公司都无法在无国界的环境下运营。它们不再仅仅作为背景因素来验证“战略三角”的分析结果。相反，它们是战略构思中必须涵盖的因素。考虑到外贸政策的突变或汇率的突然波动，会使一个辉煌的战略演变成血本无归的败局，因此，应对这些风险的措施应该作为战略的核心被提出来，切忌在思考战略时忽略这些因素，否则事后追悔莫及。

　　客户：需求导向的力量

　　关于全球化产品，你或许已经知道很多，并且认识到没有多少产品称得上是全球化的。但新兴的全球化细分市场，大多集中在特定的国家。比如，虽然其他地方的越野车市场份额也在增长，但大部分还是集中在美国。重要的是，客户拥有左右厂商命运的力量。这种力量，部分源于客户缺乏忠诚度。

　　在大选中，经济民族主义大行其道，并对立法机构的决策产生影响，同时也影响了特定利益集团的诉求。然而，当个人“用钱包投票”时，即当他们走进欧洲、美国及日本的商店或展览厅时，却早已忘记了那些花言巧语或流言飞语。

　　你会出于民族主义情感而使用威迪文或万宝龙钢笔吗？或在旅行时使用路易·威登手提箱吗？可能不会。你之所以购买这些物品，是因为它们体现了你所寻求的一种价值。在收银机面前，你根本不会在意原产地或国籍，也不会考虑就业率和贸易赤字，更不会担心产品是在哪里生产的。你不会介意英国锐步公司（现为一家美国公司）出品的运动鞋原来是在韩国生产的；阿迪达斯出品的运动鞋是在中国台湾生产的；罗西尼奥尔出品的法国雪橇是在西班牙生产的。作为消费者，你最关心的是产品的质量、价格、设计、价值、吸引力。根据我过去10多年的观察，发达国家的年轻人似乎正日益淡化国籍的概念，且越来越像经济体三巨头中的“加州人”，而三巨头又形成了关联经济体。

　　当然，这不仅仅限于一小部分日用消费品，工业用品的情形也一样。IBM电脑或东芝笔记本电脑的市场不是由地理边界决定的，而是由其对用户的吸引力决定的，生产厂家在哪里无关紧要。

　　芯片制造商之所以购买尼康的步进器，并不是因为它是日本公司制造的，而是因为它是质量最好的。制造商购买Tralfa工业机器人的原因也如此，并不是因为他们恰巧是挪威人。美国DeVilbiss公司生产的机器人的市场情形同样如此。全世界的公司都在使用IBM的物料需求计划系统和计算机集成制造系统来缩短生产时间和削减在制品；而鉴于制造方面的需求，它们又都使用富士通公司的数控机床系统和山崎公司的数控机床。事实上，富士通数控机床系统在全球数控机床市场上居于统治地位：其在日本市场的占有率达70%，全球市场占有率为50%。这既不是出于偶然，亦不是时尚潮流使然。众所周知，这些数控机床是通过提高生产率而实现价值传递的。

　　通过迫使其公民购买高价牛肉（如日本），或者购买劣质汽车（例如印度和巴西），政府使用贸易保护手段来保护国内市场。但由于品牌已遍及全球，有关产品性能的信息更难被压制了，信息透明化使消费者拥有了更大的自主权。与此同时，公司及其竞争对手的地位却被削弱了。基于这些因素，公司的关键目标应该是提高为客户创造新价值的能力，而不是去为竞争对手设置障碍。

　　竞争：技术分工的趋势

　　今天的产品有赖于诸多关键技术，对绝大多数公司而言，再也无法在各个技术领域都保持领先了。使IBM个人电脑风行一时的商业软件，其实并不是IBM自身的产品，而是莲花公司开发的。实际上，IBM个人电脑本身大部分公司件也是外包生产的。如果IBM什么都设法自己去做，那么它就不可能在任何时间和地点都能在控制成本的前提下完成产品开发的任务了。IBM在个人电脑领域曾经取得的辉煌，源于其决策能力和对外部供应商的管理能力。

　　莲花公司提供应用软件，微软公司则在英特尔微处理器上接入它的操作系统。当然，莲花、微软和英特尔都不想只卖产品给IBM，它们希望尽可能扩大客户范围。正如IBM需要依靠许多外部供应商一样，每一个供应商也需要将产品卖给大量客户。因此，不可避免的结果便是技术分工。没有任何一家公司可以同时开发所有的技术，也没有任何一家公司能够像20世纪30~40年代的通用汽车公司那样，将所有的技术都保留在公司内部。这就意味着，没有一家公司能够拥有全部关键技术而竞争对手却一无所长。

　　甚至设备制造商的自用技术也受到了技术分工的影响。NEC公司可以为自己的主机开发具有现代技术水平的存储芯片，但它亦可将之卖给其他电脑制造商，且销售量能达到目前的5倍。这不但能产生现金流、降低单位成本，而且能够逐步积累经验，进一步推动技术进步。处于发展中的公司也能够因此而充分地获取与自己新产品有关的信息：外部客户提供的反馈往往比公司内部提供的意见更为严厉。若想成为世界级的制造商，NEC公司必须为包括一些竞争对手在内的全球客户提供最好的新技术。

　　由于新技术的获取变得更为快捷，时间已成为战略中更加关键的元素。没有任何东西可以长期被一家公司独占，也没有任何公司可以掌控一切。因此，全球化经营意味着与合作伙伴的合作经营，相应地，这也意味着技术的进一步扩散。

　　公司：固定成本的摊销

　　为了在全球市场上进行角逐，公司不得不负担巨大的固定成本，如何负担是个令人头疼的问题。它们需要合作伙伴帮助摊销固定成本，并据此确定战略，以实现固定成本效益最大化。

　　自动化的发展，使生产过程不必再支付劳动力费用这部分可变成本，制造业的经营正日益成为固定成本下的生产活动。由于具有突破性的构想被付诸实践以及实现产业化、市场化的成本猛涨，研发活动也成为固定成本下的活动。比如，在制药行业，如果开发一种新型药品需要花费5000万美元或者更多，那么研发费用将不再是可变成本。而且，在新药投放市场之前，大多数公司是无法指望能取得该药的生产授权许可的（其实，若可以授权生产，研发费用倒可以变成可变成本）。在全球化背景下，一个行业内的主要厂商都是（或将是）你直接的竞争对手。你无法事先确定它们（或你们）是否愿意共享某项特定技术，你当然需要合作伙伴，但你也需要拥有自己的团队和品牌，那就要产生固定成本。

　　同样，打造品牌、维护品牌也会产生固定成本。对许多产品而言，如果客户对品牌的认可程度低于一定水平，品牌价值便无从谈起。比如，当一家公司准备购买复印机时，通常会按照品牌知名度的大小，挑选两到三家复印机厂家作为候选供应商。如果你的复印机不在它的候选名单之列，那么你的产品可能连销售的机会都没有。你必须在客户中建立很高的知名度，这也意味着你不得不为此付出成本。

　　如果你打算销售的是客户“拉动”型产品，那么试图在品牌推广方面省钱是毫无意义的：也许你花了一点钱，却并不足以实现任何“拉动”效益。投入不足的品牌推广甚至比完全没有品牌推广更糟糕。有些产品，你可以通过提高销售提成的方法，让销售人员去开拓市场，从而使同样多的资金性价比更高。如果你想参与品牌竞争，就必须为此付出固定成本。

　　过去的10年，在销售和分销网络方面也出现了类似的固定成本化趋势。你可以通过经销商将部分固定成本转化为可变成本，但你的销售团队仍然需要你提供支持、培训和指导手册，这些都是固定成本。

　　你也可以试着削减其中一些固定成本，比如，可以将生产转移到发展中国家，以降低劳动力成本，但这对你的帮助还不够大。过去，你可以利用 “分时”的方法来降低计算机和信息管理系统的成本，但经验表明，如果你期望一个系统既能满足自己的需求，又能够拥有竞争优势，那么“分时”的方法便不宜使用。因此，今天的信息技术基本上属于一种固定成本。当然，长期来看，通过对投资（资本支出）水平的调整，所有这些固定成本都是可变的。但在短期内，它们是固定不变的。同样，提高固定成本贡献率的需求也是如此。

　　十几年来，这是一个根本性的变化。在可变成本的环境下，经理们主要的关注点是通过降低原料、劳动力和工时的成本来提高利润率。而在固定成本主导的经营环境下，他们的注意力则转向使固定成本的边际效益最大化，即增加销售。这个新的逻辑思维，迫使经理们在一个更广阔的市场上摊销固定成本，同时也促使他们走向了全球化。

　　货币：汇率波动的影响

　　在制订战略时，两个新C（或力量）是必须考虑的因素。首先是货币。现在汇率的波动幅度比过去要大得多。比如，过去美元兑换日元的汇率在 240~120波动。跨国公司试图通过使成本与收益（内部化）达到基本匹配的做法，来抵消货币因素的影响，同时，增强在经济体三巨头各区域内的实力。如此一来，当某一方面受到负面影响时，其他方面则可产生正面效应。除了传统的一些做法外（如将公司搬迁至低收入国家、提高国际融资技巧（如套期保值、净额计算、期权及实行自动化等），很多公司已经采取了上述措施。通过这些措施，大多数处于领先地位的公司实际上已经成功地做到了“货币中立”。

　　当你在考虑厂房利用、必要的收支平衡能力、某一国的可能销售量等情况时，除非预先筹划，否则很难实现货币中立。只要汇率仍然处于波动中，货币中立就必须成为跨国公司的战略目标之一。而且，只要政府继续干预货币市场，汇率就会持续波动。这些政府都有一个错觉，认为汇率的变化能影响本国的出口战略。

　　国家：全球化与本土化

　　第二个C是国家。为了消除可能的保护主义和货币因素的影响，大多数公司不得不更深地介入国家层面。而且，为了更好地服务客户，公司必须与客户保持更紧密的联系。至少，在一些重要国家的市场应该这么做。在这些市场上，其服务的共性特征及差异化特点是战略的关键要素。只有真正全球化的公司才能做到“全球本土化”，即一方面要像本地公司那样，尽可能做一个“圈内人”；另一方面，还要从全球经营中获得收益。

　　在20世纪60~70年代，国家这一变量对跨国公司来说非常重要。不过，那时基本上只是评估一国的政治风险以及该国在市场规模、增长速度和竞争状况等方面的吸引力。当初选择国家这一变量的主要目的是为复制和克隆母公司产品和服务模式寻找一片沃土。从这个意义上来说，跨国公司与罗马天主教会在全球化的方法上并无不同之处。它们通过自己的系统来推行总公司的信条和哲学。

　　现代的跨国公司已大大不同了，它们必须满足细分市场上客户的要求。它们必须发现并设法满足人们的基本饮食需求，而不是去教那些“野蛮人”喝可乐或吃玉米片。有时候，它们会提供一些全新的产品和服务，那是连总公司都从未想到的。可口可乐公司在日本的成功，不仅是因为建立了常规的销售队伍，还在于公司快速推出了专门针对日本人的特色产品。在日本，美仕唐纳滋公司有关产品和服务的方方面面几乎都发生了变化，唯独其标志一直保持不变。

　　全新的跨国公司

　　权力的转移和这5个战略因素本身的变化，促使那些公司以一种新的方式实现跨国发展。这些变化发生得太快，已经超出了经理们进行必要的制度调整的能力，公司在突破总部的短视方面反应相当迟钝，在更广泛地招募员工方面亦如此。更重要的是，这些变化也超出了公司对预期和决策进行调整的能力。由于不是很明显，这样的调整难度更大。大多数公司仍然深陷民族主义的泥淖，眼中只有它们自己的目标及本土客户的需求。但是，在全球化时代，我们认为大多数公司都有国籍的这种观念显得有些古怪，事实上也已经过时了。

　　IBM公司日本分公司是美国公司还是日本公司？它有两万名日本员工，而股东却是美国人。即便如此，在20世纪80年代，IBM公司日本分公司缴纳给日本政府的税平均是富士通公司的3倍多。它的国籍是什么？在美国俄亥俄州经营的本田公司呢？德州仪器公司的存储芯片在日本生产又属于什么情形呢？它们是美国产品吗？如果是，在东京销售的手机是哪个国家的呢？该手机装配有美国工人在美国生产的部件，而这些工人为一家日本公司的美国分公司所雇用。索尼公司在亚拉巴马州的多森设有工厂，负责将索尼公司生产的录音磁带和录像带运至欧洲。这些产品是什么国籍？或者，这些制造产品的公司是什么国籍？

　　这已经不再是反常的情形，这已经成为普遍现象，并将变得越来越普遍。正如哈佛大学教授罗伯特·赖克曾指出的，“美国公司生产美国产品”这个绝对观念已经过时了。李·艾柯卡曾警告日本产品对美国市场的入侵。然而目前，在美国三大汽车公司的顶级跑车中，美国产的零部件仅仅占了其中很小一部分，甚至比它们在本田顶级车中所占的比例还低。在过去的15年中，仅在密西西比河流域，就有多达125家日本企业在此建厂。三大汽车公司因此能够在“当地”获得日本的部件或组件。

　　在经济体三巨头中，大多数公司仍然在当地融资，雇用当地工人，在当地生产，并面向当地市场。对这些公司来说，国籍仍然是有意义的。但是，对于一个员工规模不断扩张的公司而言，因其要面向全球市场，或面对全球竞争，公司国籍终将消失。

　　政府的角色：从司机到乘客

　　国家变量还有另外一个方面，那就是政府的作用。这个作用，必须改变，也正在发生变化。在“前消费者时代”，国家就等同于一个至高无上的主权孤岛，政府在很大程度上决定了该国居民的生存状况。政府的作用就是代表人民的利益，满足人民的要求，保护人民免受外国人和外国公司的威胁。当一国的商业利益超越其主权范围时，军事力量便出现了，成为其支撑力量。当英国大农场遍及世界各地时，英国军事力量便在全球七大洋范围内保护其利益。在20世纪 60~70年代的跨国化进程中，身处“香蕉共和国”（指中、南美洲的发展中国家）及全球各地的美国公司，一直都有军事力量作为后盾。对那些传教士来说， “国家”等同于“教义”。公司通过海外扩张来获取原材料和（或者）抢占市场，同时推销它们单一的、千篇一律的、数量庞大的本土产品。但是这种情形将不复存在。由于身处一个真正的信息全球化时代，消息更灵通了，人们也更精明了。而国家，此时则成了一个主要的障碍，使人们难以从世界各地获得最好、最便宜的产品。

　　能源危机告诉我们，如果“拥有资源”的国家结成一伙，短期内能导致能源供应短缺。然而，在一个更长的时期内，随着替代品经济的发展，供给与需求的经济法则将继续发挥主导作用。看看今天繁荣昌盛的国家和地区，例如瑞士、新加坡、中国台湾、爱尔兰和新西兰等，土地面积狭小、资源匮乏是它们的共同特征，然其人民受教育状况良好、辛勤努力，都有参与全球化经济的雄心壮志。事实上，资源丰富有时会使一个国家的发展变得迟缓，原因在于该国的官僚主义者仍然认为金钱能解决所有问题。在一个真正全球化的关联经济中，成功的关键因素已从拥有资源变为市场环境，如果你希望成功，就必须参与其中。这也意味着， “人”才是财富的唯一创造者。

　　对于公司而言，国家的繁荣富强取决于其创造价值的能力，这是通过人力而非节约资源和技术来实现的。发展中国家尤其需要吸取这种教训，美国、日本和欧盟的老官僚主义者同样如此。

　　在真正的关联经济中，一个国家，如果失败，将不能独善其身；如果成功，亦不会独享成果。从竞争力角度而言，由于通货膨胀、工资飞涨、利润增长的成本居高不下，因此，成功的代价正变得日益昂贵。这是日本和德国已经进入的发展阶段。即使并不是经济体三巨头，亦非经合组织或欧盟成员国，只要一国（或地区）的经济能与世界其他经济体自由联系，那么该国（或地区）就能分享经济全球化的益处。目前，新加坡和中国香港正是这么做的。它们都没有农民，对农产品几乎不征收关税。这样，它们的居民便能够以最便宜的价格买到最好的农产品。事实上，正因为自己不生产，所以新加坡的食品价格比日本的更便宜。对于我讨论的主题而言，这是个很好的例证。即使在比较封闭、不够发达的印度，那些富有创业精神的地区，例如班加罗尔、海得拉巴等，集聚了众多天才的软件工程师，就可以通过积极融入关联经济体之中来实现本区域的繁荣兴旺。因此，关联经济体的成功和繁荣，不仅属于当地居民，也属于那些有志积极参与其中的人。

　　政府的职能，则是确保它的人民能够享有全球各地最优质、最廉价的产品和服务，享受美好生活，而不是去保护某些产业或特定的利益群体。当代政府必须实现政策和管理透明化，这也是对世界的尊重。每当政府试图保护国内的资源、市场、产业和就业时，其纳税人便会付出昂贵的代价。仅在20多年前，跨国公司还保有殖民主义者的姿态，但它们却利用政府分配给它们的特权和许可证进行掠夺性的资源开发，占了不少便宜。但在今日之世界，消费者信息更为灵通，那些幸存的跨国公司正是在当地为消费者的需求服务的。如果不这样做，它们就会被当地的消费者（而非当地政府）摒弃。

　　不幸的是，传统的政府仍然运用颁发许可证的办法来管理外国公司的市场准入和经营资格。一旦外国公司进入了某国市场，它们便会充分利用其特殊的身份获利。于是，我们看到，那些发展中国家的小轿车的车门往往使劲关也关不上。这是因为，被当做新型号引进的汽车，原来是至少10多年前的旧型号，而且其部件和零件也都停产了，诸如此类。然而，在一个真正开放的市场中，这些都不会发生，因为这里奉行优胜劣汰法则：表现不佳者会在竞争中被淘汰出局。政府官员运用权力对市场加强监管或放松监管，但是它们的新角色应该是在后座上，而不是占据驾驶员的位置，确保本国充分受益于世界上最好的公司和生产者，从而使人民能够长期过着低成本的生活。

　　短视的贸易保护主义

　　在“冷战”时期，政府官员一直持有这样一个观点：国家必须做好应对突发事件（如战争）的准备。因此，那些效率低下的产业得以因国家安全的名义获得政府资助。即使在“冷战”结束后，政府和一些特殊利益集团仍然保留着“冷战”思维，试图继续保持这样的做法。日本之所以生产大米，就是为了以防万一。但这样的做法，却让日本人民付出了高昂的代价。因为国家要给种大米的农民发补贴，而那些有限的土地本来可以用来建设住房和娱乐场所的。

　　与此同时，新加坡和中国香港却不必担心什么“不测”。从理论上来说，新加坡根本无法生存。因为，无论是军事力量方面，还是战略性产业方面，该国都没有任何安全保障。然而，新加坡却发展得欣欣向荣，人均国内生产总值达25000美元。我相信新加坡的发展战略是正确的，因为在全球经济中，经济之间的关联性会提高安全性。如果新加坡和中国香港发生问题，那一定是因为它们的公民和公司无法在摩擦较小的情况下，享有与全球经济发生良好互动的自由。尼克松政府对日本实行“大豆禁运”一事，常常被引为美国政治影响力的例证，也往往被用来说明日本对进口农产品的过度依赖。但这里，买方和市场又一次占了先机。当人们还没有忘却此事时，禁运却仅维持了数周时间就作罢了。商品生产者需要市场，正如成熟的市场需要产品一样。相互依赖和有保证的供求关系自身有其内在的制衡力量。对大多数商品供应而言，均有长期和短期的选择。大豆、棉花籽和棕榈油最后都被制成色拉油和洗涤剂。日本的右翼政客在威胁拒绝为美国提供先进芯片时，也应该清楚地认识到这一点。他们忽视了一个事实，即超过半数的半导体生产机械和设计复杂芯片的软件都是美国制造的。而且，芯片行业供求关系的复杂程度远超那些右翼政客的想象和认识。他们对惰性气体、光电阻导体和其他生产所需材料一无所知，而这些，大部分是被美国控制的。哪里有市场，哪里就有制造商。在全球经济环境下，任何禁运和抵制行为都不会持续太久。

　　互通有无的关联经济体

　　我们常常认为，一个国家的经济体系是由第一产业、第二产业、第三产业构成的。但现在我们应该认识到，作为世界关联经济体的一部分，产业范围也由单一走向多元化。这个观点，使得关联的意义真正融入了经济中。因此，我们当中也不会再出现害群之马。这样一来，发展中国家的人民便能够以同样的价格消费发达国家（如美国）的产品，发达国家则可以不断将它们的纳税人从那些老的产业中解放出来。

　　现代政府一个重要的关注点是就业问题。政府对外国产品和资本实行贸易保护主义，其中关键因素之一就是就业问题。但是根据我们过去10多年的观察，这个常识是错误的。在里根总统8年执政期间，美国的进口额一路飙升，但同期却创造了历史上最多的就业机会。迫于经合组织成员国的压力，日本不断开放其国内市场，但失业并未猛增。相反，在20世纪80年代末和90年代初，日本劳动力严重缺乏，政府不得不大开国门，从亚洲近邻广纳客籍工人（即外国工人）。其他一些发展迅速的经济体也有相同的经历。市场放开后，工资会上涨，消费习惯会随之改变，整个经济将迅速向服务领域转型，服务部门也会创造越来越多的就业就会。在美国，70%的劳动力在服务部门工作，日本是60%，中国台湾是50%。这些服务业人员，并不都是餐馆服务生和女工，很多都是属于某一类职业范畴的。他们挣得跟那些产业工人一样多，甚至挣得更多。在全球关联经济中，一个国家的第一产业（农业、林业、渔业）会跨出国门，第二产业（制造业）也会走向海外。从就业的角度看，这些对国内市场来说并不具有毁灭性。

　　大部分政府都希望外国的生产者到本国设立工厂。很多国家的政府官员常常让我引荐日本的制造商。他们有一点没有意识到，那就是，时至今日，产品的制造成本只约占最终销售价格的25%。在消费者看来，产品本身并不能带来多少价值。通常，劳动创造的价值并不比其耗费的成本更高。而且，那些顶级的制造商在生产过程中剔除了简单的劳动作业，由“钢领工人”（机器人）承担大部分工作。对这些公司而言，引起业界关注的“生产”过程，其标准的流程主要有监视机器人工作、质量检测、出货、工厂维护。如果在价值链中能够承担研发、工程、金融、营销等功能，则国家可以掌握许多更重要的、利润率更高的商业环节。但从未有任何政府官员让我讲这些给他们听。

　　世界各国的政府都曾试图保护本国的市场、产业和就业岗位，但都没有成功，因为它们根本不懂得全球关联经济的增值链。今天，最具增值潜力的是市场。如果市场能对世界范围内最有竞争力的产品开放，国家就可以利用最有吸引力的机会创造就业。配送、仓储、融资、零售营销、系统整合和服务等功能，均为商业体系的有机组成部分。与简单的生产经营相比，这些功能的组合能够创造出同样甚至更多的就业机会。由于对生产制造情有独钟，政府对那些原有的、不兼容的产业紧抓不放，从而伤害了纳税人和消费者（往往是同一群体）。因此，维持在原有产业的每一个就业机会都极大阻碍了新产业强有力的发展。不必忧心东京、纽约和洛杉矶已成为以第三产业为主的经济体，也不必担心城市会变成东京或纽约那样。在全球关联经济中，生产制造型国家必须接受东京人和纽约人用来购买“真实”产品的任何款项。那意味着，这些钱还会返回东京或纽约，来购买诸如软件、设计、技术、不动产，或者注册商标等。对一个加利福尼亚人来说，在曼哈顿购买一座超高层的办公楼，与在当地购买相比，并没有什么区别。我们都是关联经济中的一部分。

　　即使在那些已经进行国际化经营多年的公司，大部分经理人也还是非常短视的。虽然竞争范围已经扩张至全球，然而他们的视野仍然停留在自己最为熟知的、在地理上最接近本国的消费者身上。也许这些经理们在十几个国家都设立了工厂或实验室，也许他们在更多的国家开办了合资企业，也许他们在全球范围内采购原材料并销售产品，当情况发生变化、事态严重时，经理们关注的仍旧是国内消费者以及为他们提供服务的本国公司。其他任何人及任何事都是“世界其他地区”的一部分。

　　任何有责任心的经理都不会故意去设计或实施发散的战略，但是，的确很少有经理能够有意识地且自觉地去筹划、建立这样的组织：在经理们眼中，所有目标消费者都同等重要。无论贸易数据显示的结果如何，国内市场在他们眼里通常都是非常清晰的，而海外市场却相反。事实上，像“海外公司”“子公司”、“分公司”等词汇，只是用来区别公司本部与在世界其他地区的分公司的。而这些，在一个真正全球化的公司那里一般是不存在的。

　　不久前，日本一家主要的生产设备制造公司的首席执行官为了参加当地经销商的葬礼，取消了几个重要的会议。我曾经问这位首席执行官，他是否愿意为一位在比利时的经销商做同样的事情-这位比利时经销商每年的业务量都比他的日本同行大得多，首席执行官毫不含糊地回答：不。也许，公司总部会委托一位相关的欧洲经理发出一封慰问信，仅此而已。然而在日本，传统习俗要求首席执行官必须到场。但是，我提醒他，日本的习俗不是最重要的。毕竟，他是一个全球化组织的领导者，而不仅仅是一个日本机构的领导者。首席执行官在日本经销商葬礼上的出现，破坏了“等距离”原则，强化了经销商之间的差异。这是在发送一个错误的信号，同时强化了错误的观念。

　　可能人们对“等距离”原则不是那么熟悉，这种说法也还有点令人尴尬。但是，这是全球化视野和全球化思维首要的基本原则。例如，本田公司在日本、北美和欧洲都有生产部门，也就是设在经济体三巨头的三条腿，但本田公司的经理们从不认为公司业务分为日本经营和海外经营，他们不会这么想，也不会这么做。事实上，在本田的辞典里，根本就没有“海外”这个词，因为公司对所有的目标消费者等同视之。在卡西欧公司，高级经理们从公司的一级市场上直接收集信息，然后每月举行例会，讨论修改、制订全球产品开发计划。

　　避免或克服短视行为没有捷径可走，而等距离的观点可通过许多方式来实现。不管经理们怎么做，也不管经理们做得怎么样，构建一个强调全球化视野和全球化思维的价值观体系，是参与当前无国界经济的“入场券”。

　　信息全球化时代的世界公民

　　在行政地图上，国家之间的界线一直是非常清晰的。但在竞争的版图上，显示的是金融活动和产业活动的流动，国界就大大模糊了。在使得界线模糊的所有因素中，或许最具持续性的是信息流。这些信息以前被政府控制着，并按照政府的意愿被改造和传播。由于全球范围内发生的事件的信息均被政府掌控，它们可以愚弄、误导和控制人民，因为只有政府才实时掌握所有的事实真相。

　　当然，今天，世界各地的人民越来越有能力直接从全球各个角落获取他们所需的信息。他们可以直接了解其他国家的风格和偏好，了解当下流行的服装款式、运动方式和生活方式。比如，日本领导人再不会让日本国民居住在不合标准的房屋里，因为国民很清楚其他国家的人是什么样的居住状态。事实上，近些年来，每年都会有1700万日本人到国外去旅游。或者，他们坐在家中看美国有线电视新闻网的节目，同步了解发生在美国的事情。1998年，尽管经济处于衰退期，日本仍有将近95%的新婚夫妇选择到国外度蜜月。这些事实不容忽视。

　　因此，2000年来头一次，日本人民对政府提出抗议，并表明自身的诉求。在只有少数所谓官僚精英掌控所有信息的过去，这样的行为是不可想象的。

　　过去，全球范围的信息流通不畅，其中，有些是有意为之，有些则不是。新技术的出现改变了这种状况，也消除了自上而下通过信息“套利”的机会。这种套利指的是政府自身的获利，它是通过实施某些政策，以牺牲人民的利益为代价来实现的。如果人民能够自由地掌控所有相关信息，那些政策将永远得不到人民的支持。比如，在过去，因担心社会大众对失业率上升而产生不安情绪，政府会对弱小产业实行保护。但现在这样做就没那么容易了，因为更多的人已经变得见多识广，有了自己的信息渠道，政府很清楚这样的政策会让自己付出代价。

　　20世纪80年代的一天，韩国学生在美国大使馆前举行示威活动，因为政府同意美国出口香烟到韩国，而学生认为这会损害当地烟农的利益。一个人均国内生产总值接近5000美元的国家居然也会发生这样的事情，政府通过控制信息传播误导人民。当人均国内生产总值达到10000美元时，政府的信息控制能力将会下降。

　　在人均国内生产总值达到36000美元的日本，情形却大为不同。人们可以随意购买物美价廉的产品，不管产品是在世界什么地方生产的，他们已经成为真正的全球消费者。日本从美国进口牛肉和柑橘，每个人都认为这是不错的。然而，如果退回20年前，日本学生就会朝美国大使馆扔石头。日本领导人过去常说，美国和澳大利亚的牛肉太瘦太硬，难以咀嚼。但是日本的游客在当地亲口尝了之后却发现那里的牛肉又便宜又可口。

　　通过这种信息流，日本人成了世界公民，而那些希望销售产品给他们的公司也必须成为世界性的公司。黑白电视机在进入美国家庭10多年后，才在欧洲和日本拥有数量大抵相等的观众；到了彩色电视机时代，这种时间差在日本缩短到了5~6年，而欧洲稍微长一点；卡式录音机出现的时间差则仅有3~4年，不过，这次领先的是欧洲和日本。美国当时致力于开发有线电视，所以紧随欧洲、日本之后。至于CD，仅相隔一年，美日欧三地的家庭普及率就持平了。现在的音乐电视已经通过欧洲上空的卫星转播到美国、日本，现在根本不存在信息滞后和时间差的问题了。在美国和日本的年轻人中流行的新音乐、新风格、新时尚等，几乎同时会在欧洲年轻人身上得到体现。大家都在分享相同的信息。

　　不仅如此，我们还正在以同一种语言来分享信息。20年前，我在意大利的博科尼大学给学生讲课时，大部分人是通过现场翻译听课的。但到了 20世纪80年代末期，他们已经可以直接听我用英语讲课了，而且还能用英语向我提问。这是欧洲一个很大的变化。1992年，欧洲共同体（1993年发展成欧盟）在筹备经济联合时，语言上的准备比政治上的准备要迅速得多。英语，而非世界语，已经成为沟通交流的全球性语言。互联网上的信息，超过70%是用英语存储的。我们可以聊天，彼此理解，政府无法阻止。“世界公民身份”不再仅仅是未来学家辞典上的词组，而是完全如国内生产总值或贸易流量的变化那般真实和具体。

　　对公司而言也是如此。以制药业为例，目前世界各地最好的公司中，药物研发、筛选及测试等关键环节几乎都是相同的。当科学家们从一个实验室换到另一个实验室，他们几乎不会遇到什么问题。他们对新实验室的设备很熟悉，是曾经用过的那种，也是同一家厂商生产的。

　　这方面，医药公司并不是唯一的例子。比如，大多数人认为，韩国公司要制造出现代化的半导体芯片，如256兆的随机存取存储器，需要花费相当长的时间。但事实并不是如此。20世纪80年代末期，只花了短短数年时间，韩国在半导体芯片方面的水平便赶上了经济体三巨头的水平。日本芯片制造行业内部流行一个笑话，这个笑话与所谓的“星期五快车”有关。九州被称为日本西南部的“硅谷”，距离韩国仅100公里左右。那些在九州地区工作的工程师们，常常在周五乘坐晚班飞机前往韩国，利用周末时间为韩国半导体公司干私活儿。这个做法违反了日本的工程师就业协议，因而是非法的。如此一来，那些工程师们在乘坐班机时，就达成了一个默契的君子协议，即大家见面不打招呼，或装作互不认识。当然，如果不是因为与半导体相关的仪器、方法、软件和工作站等在发达国家之间都已经非常类似，那么这些工程师们的举动就没有什么意义了。到20世纪90年代中期，韩国人已经在全球范围内制造芯片了，而不仅限于国内了。

　　在发达国家，当走进生产资料的制造工厂时，你会发现随处都是相同的焊接机、机器人、机床。同样，所有交易大厅里的股票、债券、货币与路透社和彭博新闻社终端完全一样。相似度如此之高，使得交易商可以非常自由地在不同的公司之间周旋。当信息流通变得相对自由时，以前的地理障碍就变得无关紧要了。全球化的需求催生了全球化的产品。对经理人来说，这种信息流会迫使他们重新审视战略的制订和组织的建立，以满足无国界世界或关联经济发展的需要。

　　稀缺的全球化产品

　　假设你是一家大型汽车公司的首席执行官，正在审阅来年的产品计划。市场资料显示，如果打算在美日欧地区每一个特定的细分市场都设计专门的轿车，公司必须开发出四五十种汽车模型。但是，你没有足够多的世界一流的工程师来设计这么多模型，你没有足够多的管理人员，你也没有足够多的经费。任何人都没有。更为糟糕的是，根本不存在一种 “全球化汽车”可以解决你的问题。美国、欧洲和日本是截然不同的市场，客户的需求和偏好也相去甚远。作为全球化公司的领导者，你不能损失这三个市场中的任何一个，还必须以一流的、成功的产品占领上述市场。你该如何做？

　　如果你是尼桑公司的首席执行官，你要逐一考察美日欧地区，确定每一个地区的主要需求。比如在英国，由于其税收政策的特点，你开发的汽车必须适合公司进行批发销售。而在美国，你既需要开发四轮驱动的家庭轿车，也需要开发具有动感的Z型汽车。上述车型是尼桑公司总裁久目友高所称的“主流”车型，即经过精心设计和调整，适应不同国家市场主流需求的产品。一旦手里有了“主流”车型的清单，你便可以征询公司在美日欧其他地区的高管们的意见，问对车型小幅度的改动是否可以满足当地的销售需求。当然，你得从“主流”车型开始。

　　久目友高先生说：

　　遵循这种战略思维，我们可以将需要覆盖全球市场的基本车型的数量打对折。占我们销售量80%的车型是针对特定国家市场的，剩下20%的市场，我们也提供了一系列其他车型，以适应当地细分市场的需求。这种方法，一方面可以使我们将资源集中在每一个核心市场上，另一方面也可以为当地的需求偏好提供额外的车型。我们要求工程师设计出“美国人”车型、“欧洲人”车型或者“日本人”车型。如果日本人恰好喜欢我们专门为美国人设计的车型，那就更好了。低成本、高销量从来不会有坏处。当然，我们主要的挑战是，应避免陷入这样一种困境：试图取悦每个人，然而因工作不到位，最后却无人欢悦。

　　如果尼桑公司以日本的工程师及设计师组建其核心团队，并要求他们仅设计一种全球化车型在全球范围销售，情况会如何？那些工程师和设计师唯一可能的反应是将所有国家的偏好加在一起，然后除以国家个数，试图通过一种加权平均法来满足全球市场的需求。但是一旦涉及品位问题，特别是审美偏好，消费者是不喜欢平均概念的。他们只会喜欢他们想要的，而不需要某些数学方面的折中。在这一点上，久目友高的态度是非常鲜明的：我们的马基马、尹芬底、 240SX、探险者等几个车型在美国大获成功，它们都是专门为美国市场设计的，说明我们的方法和思路是正确的。同时，令人鼓舞的是，其中有些车型在日本也非常受欢迎。如果还沿用过去老套的做法，同时听取美国市场和日本市场的声音，我们就不可能在概念开发上达到如此明确的程度。

　　在高中物理课上，我知道了“色光减色法”。如果将红、蓝、黄等三种颜色混合在一起，结果会变成黑色。如果欧洲消费者想要开绿色的汽车，那么就为他们提供吧；如果日本消费者想开红色的汽车，那么就让他们拥有吧。没有人想要中间色，也没有人希望所有的颜色混在一起。利用技术上的共同特性生产颜料是非常明智的，但是那些接近当地消费者的经理必须懂得为消费者挑选他们想要的颜色。

　　至于说到产品战略，在无国界的世界实施管理，并非意味着实行中庸之道，也并不意味着将所有的品位混杂在一起，同时还受到普遍青睐，更不意味着对全球化经营的偏好要排除将产品实现本土化的职责。打造世界通用的产品的想法，是一个不真实的奢望。

　　尽管美日欧市场的需求和品位变化非常大，但在特定的需求方面，如车辆的型号、大小上，三大市场还是有很多共同偏好的。以美发护发市场为例，日本美发公司对质地粗硬的黑发的熟悉程度，远甚于对质地细软的金发和棕发的了解。尽管它们也能够在美国市场上分得一杯羹，如洗发水产品，这是它们销售额的增量部分，但还不足以使这些美发公司进入美国的主流市场。

　　回到汽车的例子上。Z 型车在美国的需求量很大，日本有那么一个小群体，也非常喜欢这种车型。在销售旺季，尼桑公司一个月就能在美国售出5000辆Z型车，而同期在日本仅售出 500辆。自然，这500辆的销量增加了收益，也扩大了当地经销商的业绩，但并不是他们销售业务的主要部分。到了20世纪90年代早期，美国市场的需求从动感型的小轿车转向运动型多用途汽车，Z型车的需求量急剧下滑，该车型也自然而然在美国城市销声匿迹了。

　　从来就不存在通用的“蒙太奇”汽车-后轴是日本制造的，刹车系统是意大利制造的，传动系统是美国制造的，那势必使各大洲的“心跳”加快。还记得那些小型画报怎么报道大型选美比赛的吗？它们往往会集中所有参赛选手身体最美的部分，制作一张合成图片-这个人的鼻子，那个人的嘴巴，另一个人的前额，等等。不过，这样的图片，从来都不会那么吸引人：由于缺乏与众不同的特征，看上去总是显得很怪异。当然，总有一些选美评委，他们虽然更习惯欧洲大陆的审美标准，但却能从日本人或拉美人的相貌上发现其特有的吸引力，甚至觉得这样的相貌更好。

　　然而，对某些产品而言，哈佛大学的泰德·莱维特所提到的那种全球化是最有意义的。最明显的例子之一，便是用电池作为电源的产品，比如相机、手表、便携式电子计算器等，所有这些都是“日本制造”，也就是说，这些产品所在的行业均被那些日本电子公司垄断了。是什么使得这些产品在美日欧大获成功？一方面，基于成本的大幅下降及全球规模经济效应，这些产品的价格低廉；同时非常重要的一点是，这些产品的设计方案，充分反映了美日欧核心市场上主要消费群体的偏好。产品款式的快速变化使得消费者对这些产品的“时尚性”有了认识，在很大程度上，他们是基于此而作出购买决定的。

　　然而，同样是这些电子公司，却对其他产品采取截然不同的战略。以生产音响设备的企业为例，它们会根据不同地区的审美观和产品观供应产品。欧洲人喜欢体积小（可以放在橱柜里）、性能高的产品。美国人则喜欢能够竖立在客厅或书房地板上的大型音箱，看起来就像古代庙宇的柱子一般。当然，高端的美国消费者也喜欢欧洲的款式，但只占相当少的一部分。已经在全球大型家电市场上（像厨房设备）取得成功的公司，都致力于同个体消费者建立密切的互动关系；而在需要进行安装的产品市场（如空调、电梯），那些成功的厂商则把重心放在与设计师、工程师和工会的互动上。再重复一遍，开发全球化产品的战略是不同的。

　　时尚的、优质的名牌产品是全球化产品市场的另外一个重要组成部分。古驰、路易·威登及普拉达的皮包畅销全世界，而款式却全都一样。它们在各地营销的方式也可以说是完全一样的，它们的目标客户都是具有稳定品位和嗜好的高端消费者。在美国、欧洲或日本并不是每一个消费者都属于这个层次。然而对于购买这些产品的人而言，由于品位一致，他们事实上都是全球此类细分市场的成员。在过去的10多年，由于信息在发达国家和发展中国家传播通畅，所以全球时尚市场的发展非常迅速，尤其是运动产品和休闲服饰。耐克、锐步和阿迪达斯在全球的运动员中推销自己的运动产品。美国的服装品牌，如盖普、埃迪·鲍尔等，已经成为全球品牌。当消费者穿上为老虎·伍兹和迈克尔·乔丹量身定做的比赛服装时，感觉非常好，并愿意为此付出不菲的代价。还存在一个全球高端汽车市场，比如劳斯莱斯和奔驰等，它们在销售战略上针对全球各地特定的买主。而日产、丰田或本田则不能这么做，它们必须打造一个完全多元化的概念并建立独立的分销渠道，以便有效地跟美国的“德国车细分市场”一争高下。真正的全球化产品是很少的，并不多见。

　　内部化：成为核心市场的圈内人

　　有人可能会说：这样对全球化产品下定义有其狭隘性，因为不少全球化产品并不是出自高端的细分市场，比如可口可乐、亨氏食品和果蔬汁等。然而，我们若进一步考证，会发现它们都是不同的产品。以可口可乐为例，在全球各地建立市场以前，公司首先需要在当地建立起相当完备的基础设施，做好准备工作，并确定当地消费者的需求。

　　市场的进入并不是一朝一夕就能完成的，消费者的偏好也不是一朝一夕就能确定的。在日本，人们长期固定偏好的饮料是碳酸柠檬汽水。跟古驰牌皮包不同，消费者的需求并不会把可口可乐“拉进”市场。因此，可口可乐公司要自己打好根基把产品“推销”给日本人。因为可口可乐的基础工作做得好，所以它成了全球热门品牌。但是它采取的战略却与众不同：持之以恒，在每个重要的市场上将一个完整的经营系统本土化。

　　就古驰皮包一类的产品而言，信息在世界各地的快速流通，刺激了高端消费者持续的基本需求。对于类似日用品那样的产品而言，只有在公司不断大力促销时，需求才会扩大。假如可口可乐要培养当地消费者的口味，只能从一点一滴做起。

　　也许区分两种全球化产品的最好办法，就是想象你自己在一个免税商店里浏览商品。在这里，你就像到了沙漠里的绿洲，国家间的阻碍已经不存在。从世界各地而来的产品就摆在你眼前的货架上。要买点什么好呢？你会不会买瓶可口可乐带上客机？不会的。但是，买个路易·威登皮包或买条爱马仕领带如何？没问题。从某种意义上来说，免税商店就是我们在无国界环境下的生活方式的缩影，不管你在哪个国家，买同样的东西，只需花同样的钱，没有因为关税或课税而涨价这回事。在更大程度上，撇开当地居民的生活方式不谈，对采购者而言，中国香港和新加坡可算是无国界的环境。全球化产品的信息和形象对消费者产生了影响，从而决定了消费者的购买选择。你想要有设计师品牌的手包或锐步的运动鞋，而这种运动鞋是在韩国或其他欠发达国家生产的，其销售价格却3倍于品质相同却没有品牌的运动鞋。经济体三巨头到处都有像你这样的消费者。

　　从根本上来讲，选择买古驰或锐步其实就是选择时尚。但并不是每个人都同意这样的观点。耐克的创始人兼首席执行官菲利普·奈特不认为运动产品的购买是时尚的选择。他宁可相信这种品牌忠诚源于“情感纽带”。消费者购买一个品牌的产品，既是出于对产品的可靠性和功能的认可，也是出于对那些世界级运动员的敬仰和崇拜。当你走进世界各地任何一家7-11便利店想买一听可乐时，你最后选择的那种可乐，可能是摆放它的架子离你较近，可能是它的价格比较便宜，也可能是店里正在搞促销活动的产品，换句话说，你当时购买的偏好是在当地可乐公司的商业系统的影响下形成的。

　　在某种程度上，商业系统的质量取决于公司的财力，或者其他经营活动方面的协调能力，比如营销能力，或者集中生产带来的规模经济效应，等等。即便如此，消费者之所以会选购某公司的产品，还是要看前面所提到的各种力量是否在当地市场上展现出来，也就是说，公司是否有能力在当地市场上成为羽翼丰满的 “圈内人”。

　　对于时尚产品，因其价格较高，买的人较少，所以内部化，即在某个国家建立一个全面的或接近全面的业务，并不是那么重要。事实上，如果产品处于由美国主导的运动或娱乐产业中，那么你可以在美国做广告或进行营销活动。但是，对于日用品而言，因为其价格低，购买的频率高，因此功能的内部化是极为重要的。对于这类产品，假如你没有把运营系统根植到每个核心市场，你就无法在全球市场上出人头地。

　　可口可乐在日本饮料市场的占有率为70%，因为可口可乐公司不但花了不少时间开拓当地市场，还大量投资以增强当地公司全面的运营能力，特别是它的直销能力和专属的自动售货机。可口可乐公司第一次进驻日本市场时，对其中复杂而又多层次的分销系统捉摸不透。所以，它利用投资装瓶机器设备的方式重建其在美国行之多年的销售力量。这是一种大规模的、高端的固定投资，然而物有所值。可口可乐公司重新定义了日本市场的游戏规则，这种成功，不是通过在海外遥控取得的，而是通过直接在当地组建运营系统实现“内部化”。一旦这种销售力量得以建立，一旦其变成十足的本土化公司，便可通过同一个销售网络，带动可乐以外的产品如果汁、运动饮料、维生素饮料和罐装咖啡的销售。可以说，通过安装自动售卖机和对当地经销商的严格控制，它想要销售什么，便能够大批大批地销售出去。

　　在日本跟可口可乐公司竞争的其他公司，它们在广告上投入的数千万美元，如同洒在沙漠里的小水滴一样，几乎没有什么效果。如果它们不能建立其独特的“圈内人”优势，就很难成功。

　　当全球经营的成功依赖于每个市场的功能性优势时，你就必须得进行一系列的本土竞争，对手是那些目标明确的公司。为此，你必须是该市场的 “圈内人”。假如市场需要有一流的销售力量，你就要有这方面的准备；假如竞争的焦点在代理商的支持上，你在这方面就要比别人强。另外，比别人做得更多、更好，也是有必要遵循的原则。

　　未能实现“内部化”的公司，很容易把可口可乐公司与古驰公司的经营战略混在一起。好多全球领先的公司的经理们常常大发牢骚，说他们的产品在日本市场吃了闭门羹，更令人费解的是，他们搞不懂为什么日本消费者不买他们的东西，因为他们的产品明显要比世界上其他竞争对手的产品好得多。这些公司不用心去了解日本的分销制度与消费者，相反，它们以为日本的市场本身存在问题。它们不把时间花在日本当地的工厂与公司里，却只待在华盛顿总部，这才是问题所在。
　　当然，并不是全部如此。有好多公司的产品在日本的零售市场上相当抢眼。比如雀巢、舒适、威娜、维克斯、斯科特、德尔蒙、卡夫、坎贝尔、联合利华、川宁、凯洛格、博登、拉古、奥斯卡·梅耶、奇巧、麦当劳、星巴克，还有其他一大堆品牌。这些品牌在日本早已家喻户晓，消费者并不清楚这些产品是从其母国还是从第三国进口的，也不知道它们是授权生产的，还是在自己的工厂生产的。但是，关键的一点是，这些公司都已经成为“圈内人”。

　　而对销售工业产品的公司而言，内部化的过程常常是另外一种挑战。因为这些产品之所以会被选用，主要是看其性能是否优越。假如公司能够降低成本或提高生产率，便更容易被世界各地的客户接受。然而，即便如此，这些机器并不是在真空中运行的。这些公司的成功，必须基于它们已经建立的全面配套的内部化功能-工程、销售、安装、财务、服务等。随着以上因素越来越重要，这些公司有必要跟当地已经具备上述功能的公司建立起某种联系。

　　金融服务产品有其独特之处。金融产品的国际化已经在机构投资者层面上实现，而在零售层面上还比较少见。现在很多金融零售产品发端于美国和英国，它们汇集的资金经常用于跨国投资（如债券和基金）。在共同基金和对冲基金领域，已经出现了“设计者品牌”，比如朱利安·罗伯逊的老虎基金、索罗斯的量子基金等。这些基金已在全球取得特许发行权，正如斯蒂文·斯皮尔伯格和乔治·卢卡斯的电影那样。事实上，外汇、股票和其他衍生品已经使金钱变成一种合法的全球化产品，关联经济的特征已经在大部分金融市场显现。

　　在这些产品类型中，与古驰皮包这样的名贵时尚产品不同，在核心市场上实现“内部化”，是在全球市场上获得成功的途径。许多高端品位与偏好已经在经济体三巨头地区形成潮流。然而，在大多数情况下，开发全球化产品意味着必须打造这样一种能力，即在每一个核心市场上，要了解消费者的需求和商业系统的要求，并对之作出回应。

　　全球化经营的新模式

　　在商业全球化的初期，正如哈佛大学商学院教授雷蒙德·弗农所指出的，事实上就是联合国模式的全球化。想要在经济体三巨头市场上实现多元化和业务扩张的企业，所做的就是将母公司克隆到每一个新开辟市场的国家。假如这种方式成功了，它们就会采用小联合国模式，下面建立许多殖民地式的子公司，并将子公司的利润集中到母公司，母公司保持其作为核心的主导力量。

　　正如我们所知，那些成功的公司，对每一个国家业务介入的程度在减少，但渗透的程度却在加深。这就是为什么到了20世纪80年代早期，弗农的模式已经不适用，取而代之的是以竞争为核心的全球化战略。按照这个新的逻辑，假如你是一家欧洲医学电子仪器制造商，就该到美国去跟通用电气公司展开竞争。这样的话，通用电气公司才不会进攻欧洲市场。然而，到了今天，推动全球化的动力并不是主要来自多元化或竞争的要求，而是消费者的偏好与需求。他们的需求已经全球化了，而满足他们需要的固定成本也早已飙升。这正是公司必须实现全球化的原因，只有这样才可以将固定成本摊销到更多的消费者身上。

　　在这个新的无国界的环境中，实行有效的管理，并不意味着通过寻找新的投资地点来建造现金流的金字塔，也不意味着一路跟随竞争对手和在市场上以低价格策略与它们展开竞争，更不意味着把在母国取得成功的商业系统盲目地复制到新的市场上去。相反，有效的管理意味着，集中精力为消费者提供价值，培养等距离的观念，平等地对待不同市场的顾客群及其需求。首先务必要看清你的消费者群体，只有他们，才是你进行全球化思考的真正理由。

　　在美国和欧洲各国的经济政策中，“竞争力”一词被广泛应用。“恢复竞争力”的口号流传开来。为了应对全球挑战，欧洲国家将注意力放在提高自身产业竞争力方面；在欧美两大洲，那些高级管理者们开始全力寻找、学习成功的模式，比政客们关注这一问题要早很多。除了少数例外，他们已经建立起这样的模式，并且以日本公司为研究案例。

　　对于大多数西方公司的管理者而言，一种标志性的成功策略，便是创造可持续的竞争优势来击败对手。日本的成功就是运用此战略的有力佐证。如果想要通过世界一流的产品来取得胜利，你就必须让你的公司全力击败竞争对手；如果需要迅速开发新产品，你就必须让你的研发团队全力击败竞争对手；如果需要掌握分销渠道，你就必须让你的物流体系全力击败竞争对手。无论如何，这个策略的目标就是击败竞争对手。

　　在历经10多年与日本竞争的失利后，欧美的管理者们才吸取并理解了以下教训：作为一个行动指南，战略是清楚的、强制的，但作为度量功能的标准，它虽然明确，却是错误的。

　　虽然在产品的研发和物流体系的建立方面取得成功是不错的想法，但是战略的核心并不是如此，或者不应该如此。当我们把目光集中在击败竞争对手上，就不可避免地把核心战略方向定义为竞争。举个例子来说，假如你的竞争对手最近推出一种除了可以切片、切块，还可以泡咖啡的厨房电动小厨具，你最好把这种小厨具的制作纳入自己的生产线，并尽快将其投入市场；假如你的竞争对手都在降低生产成本，你最好也要进行成本控制；假如你的竞争对手开始进行广告宣传，你最好立即和代理商商量对策。当你与竞争对手面对面时，你不能让对方取得任何优势，你必须盯紧对方的一举一动。但对这种说法，可能有些人是不太同意的。

　　当然，重视竞争很重要，但是在制订战略时我们不应该将其放在第一位。我们首先要集中关注顾客的需要，并仔细分析自己的企业能否真正满足这些需求。我们必须重新思考产品是什么、有什么用处，还要思考如何建立最好的商业体系，这有产品的设计、生产和销售。现实中，检验战略的标准，不在于战略是否有竞争力，而在于其是否能够满足顾客的需求。对竞争对手采取以牙还牙的战略可能是合适的，但是在很大程度上，这是消极的。因此，应该在实施核心战略之后再考虑用上述战术。在评估如何应对竞争之前，你的战略中至少应该体现努力为客户创造价值的决心。

　　你的战略还要包括无论如何都要避免竞争的想法。正如公元前500年中国一位伟大的哲学家孙子曾经说过的那样，不战而屈人之兵。在战争中最明智的战略，是那种无须一兵一卒就可以实现自己目标的战略。例如，任天堂公司推出的“家庭电脑”，仅仅花了3年时间，就在日本实现了1200万台的销量，因为在此期间，它几乎没有竞争对手。事实上，是它的合作伙伴帮助它取得了成功，例如，日本理光公司供应的Zylog芯片，还有许多软件公司制作的特殊游戏，如《勇者斗恶龙》第一部、第二部和第三部等，都在其中起了很大作用。每个公司都创造了很多财富，根本不用担心竞争。

　　事实上，我们在市场上所看到的公司之间的竞争冲突（企业主管常以为这就是战略），只不过是整体战略的一小部分，犹如冰山一角。大多数战略应该是隐性的，不容易被人察觉出的。那些能被看到的部分，只不过是在经过白热化的竞争之后所产生的泡沫而已。大部分战略是有意不让人看到的，也就是说，真正创造价值之处，隐含于表面之下，是没必要竞争的。当然，有时面对面竞争是不可避免的。如果产品很好，公司战略方向正确，价值观也正确，那么管理者就要全力迎战竞争对手。但是以我的经验，管理者们经常过于心甘情愿地让自己陷入旧式竞争中，因为他们懂得如何进行那种竞争。然而对他们来说，通过运用以顾客为本的有效战略来完全避免竞争是需要很长时间的。

　　夹缝地带的生存战略

　　在20世纪60年代末70年代初，大多数日本公司将注意力集中在通过一些如质量圈、价值工程和零次品等来降低成本。然而，随着这些公司逐步实现全球化，它们开始致力于从竞争对手的竞争战略中反思自己。毕竟这种重金投入竞争的做法有点过火了，而且已经出现边际收益递减的现象，因为这样牵涉太多竞争模型、太多小把戏、太多附加条件。

　　因此，培育有效的“以顾客为本”的理念对于这些公司来说已经迫在眉睫。许多成功的大型企业面临的一个共同问题是：被来自新兴工业化经济区的低成本生产商和来自欧洲的高端生产商围困。这一挑战涉及所有主要工业经济体的管理者们，尤其是日本，它受到的威胁更是刻不容缓，并已经导致日本企业开始重新思考它们所熟悉的战略目标，这使得它们重新意识到顾客的重要性。

　　现在许多日本企业都有不祥的预兆，那些过去为它们所熟悉的战略定位已经站不住脚了。一方面，那些德国企业制造的高端产品，维持较高的价位甚至提高成本，也影响不到它们的利润，例如汽车业的奔驰和宝马。另一方面是价低量多的生产者，例如韩国现代、三星电子和LG，这些企业生产的产品成本不到日本企业的一半。这样一来，日本企业就被夹在了中间。它们既比不上高利润的德国企业，也无法效仿低成本的韩国企业。这就导致了日本处于痛苦的夹缝地带。

　　如果你是一家日本企业的领导者，你该怎么做？我觉得有三种办法。首先，因为韩国的生产力还是相对比较低的，可以直接在价格上挑战韩国企业。是的，它们员工的薪水只是你公司员工的1/7~1/10。但是，如果你能够积极减少生产线上的员工数量，在人力成本方面，你就可以与它们接近，甚至比它们还低。事实上，这就意味着用可观的费用支出艰难地走向全自动化、无人操作及弹性的生产系统。

　　实践证明，这是可以做到的。事实上，通过运用计算机集成技术，以制造轴承着称的尼康精工社已经辞退了大量员工；马扎克机械公司在其产品关键部件的生产上已经裁掉了几乎所有的员工；富士通自动数控公司也已经采用流水线生产，因此，它公开宣布，即使设备使用率只能达到20%，公司也可以收支相抵。如此一来，哪怕汇率高达70日元兑换1美元，也是有利于日本公司出口的。

　　通过自动化技术提高生产效率是一条出路。事实上，像轴承这样的普通产品，实现自动化可能是唯一的出路。然而，一旦你踏上了这条路，就不能再回头，而是要马不停蹄地走到底。韩国企业员工的工资已经很低了，因此，对于日本企业来说，没有比裁减员工更好的降低成本的办法了。中国大陆的工资水平仅是那些新兴工业化国家的1/5，但在产品质量上却并不落后于韩国和中国台湾，尤其是在像纺织品、鞋类和表带这样的轻工业领域。尽管那些新兴工业化国家的货币相对于美元来说是升值的，但由于各国之间工资水平的差异仍然很大，所以需要全面削减产品制造过程中的人工含量。

　　日本企业摆脱夹缝状态的第二种方法，是像德国企业一样去开拓高端市场。从理论上说，这可能是很具有吸引力的，但实践已经证明，这样的方法对于日本这样的国家是很难的，他们的企业文化不允许这样做。举个例子，让我们看看在精密电子产品CD播放机上都发生了什么。当CD播放机刚上市时，需求量很大，每个人都想买。这是一个推出高端“梅赛德斯”CD播放机的好机会。那日本人又做了什么呢？日本的企业文化和天性占了优势，结果价格被减到只有欧美产品价格的1/5。飞利浦一直想让价格和利润不断上涨和增加，但日本人却想压低价格、减少利润。西方国家的企业都想着赚钱，但日本人本能地要不惜一切代价获取市场份额。

　　日本人青睐这种方法的原因很明显。过去他们一直使用低成本手段获利不少。现在韩国也在使用同样的方法。他们深谙这样的游戏规则。然而，现在已经有了一种新的规则，日本企业已经有了新的市场地位，若还想用低成本手段在高端产品市场上进行竞争，是行不通的。

　　日本企业发生这种自灭威风的现象，还有另一个原因。正如索尼公司真正担心的是松下电器，而不是飞利浦，松下电器担心的是三洋公司。日本公司这种激烈的内部竞争，使得它们只要有可能，就会采取降价策略，这也是日本企业不容易走上德国企业高端发展路线的原因。为了降价竞争，日本企业不得不自毁前途。如果它们要走新的路线，则意味着要违背日本人的这种本能，走出国内竞争的怪圈。

　　虽然走这条路线非常艰苦，但有一些公司正在成功地走着。比如，精工社在与卡西欧及以香港为基地的手表制造商等这样的公司的混战中，已经完全抛弃低价销售的策略，并致力于在高端技术市场重新获得利润。还有像汽车行业的本田、丰田和尼桑这样的公司，正在研发更高价位的轿车，同时在美国市场开创第二营销渠道，来直接挑战高价位的德国汽车。还有一些公司，如录音机市场上的中道，一直采用高价位策略，从来不减价。索尼一直想把音频和视频软件市场分散开，就为了从更广泛的市场上赢得更多的利润，也为了避免直接和日本其他音频和视频企业竞争。然而，这样的公司毕竟是少数，因为观念是根深蒂固的。当日本企业面对不得不降价的局面时，它们还是会采用这种策略来竞争的。

　　对大部分公司来说，走韩国或德国路线不是很好或者不是可持续的选择。虽然原因不同，但这种说法对于日本和所有经济发达的工业国家都是适用的。由于历史经验和当前的现状等因素，相对于其他国家来讲，日本操控的空间更小。但是，各个国家的企业，都需要开拓一条中端的战略路线，这样可以不用面对面地在低端或高端市场上进行赤裸裸的竞争。事实上，这套战略也会把企业经理们引回战略的核心-为顾客创造价值。

　　为顾客创造新价值

　　设想一下，现在你是钢琴制造商雅马哈公司的领导者，你的战略抉择会是什么样的呢？经过长期艰苦的努力，致力于成为钢琴制造业的领导者，你们已经成功占有了钢琴市场40%的份额。不幸的是，最后当你成为市场领导者的时候，市场对钢琴的整体需求却以每年10%的速度下滑。你该怎么办呢

　　钢琴终究只是钢琴。自莫扎特以来，这种乐器并没有发生太大变化。全球范围内，在卧室、书房、音乐厅、排练厅等场所约有4000万台钢琴。不过，它们中的大多数只是在那里静静地放着。客气一点说，钢琴市场的发展陷入了停滞，用商业术语来说，这一行业已经陷入了衰退之中。韩国生产商还在进行它们一贯的低成本生产。仅仅通过竞争来保持市场份额已经没有很好的前景了，仅仅是将钢琴做得更好也不能带来多大利益。高价位市场的需求也是有限的。在这种情况下，你怎么做？你能做什么呢？

　　有些分析人士表示，下一步棋应该是放弃这一行业，把它从公司的产品线组合中去掉。但雅马哈公司却有不同的做法，它不但没卖掉这一业务，而且花时间和心血研究如何为顾客创造价值。虽然这种形式的努力所得到的效果远没有那么明显，但雅马哈公司却在坚持着。

　　雅马哈公司的管理者重视的是什么？他们重视的是产品与顾客的关系。他们发现，那4000万台钢琴当中，大部分为人们所弃置，成了摆设，且大多数时候处于琴音失准的状态。大家很少弹钢琴，现在我们好像都没有太多时间，而学钢琴又是很耗费时间的。放在那些大忙人家中的钢琴已经变成了一件落满尘土的家具。这种情况下，它非但弹不出音乐，还会性能变差，当然，它也不再是一件有用的乐器了。因此，不管你有多高明的销售战略，你还是卖不出去多少架钢琴。在这种情况下，质量再好也没用。假如你想为顾客创造价值，你必须为摆放在那儿的千万台钢琴找出能增值的方法。

　　那你该怎么办呢？雅马哈公司所做的是唤起受众使用旧式的自动钢琴-有完美的创意但琴音却不优美-的兴趣。雅马哈努力开发一种复杂的、先进的数字技术和光学技术的组合，这种技术能根据琴触速度和力量，区分出从极弱音到最强音的92种不同等级的音阶。因为技术是数字形式的，它可以通过磁盘非常精确地记录和复制。这种磁盘的大小与个人电脑使用的3。5英寸软盘一样大。这意味着你现在可以记录你所喜欢的钢琴家的现场表演，或者是买这种像电脑一样的录制磁盘，在效果上，与邀请艺术家到你家用你的钢琴演奏完全一样。利用科技的手段，雅马哈公司的战略为有钢琴的顾客创造了新价值。

　　只需大约2500美元，你就可以改造那些闲置不用、走音的、积满灰尘的超大号家具，使其重新派上用场，就像那些伟大的钢琴艺术家们亲自在你家为你单独演奏一样。当然你也可以邀请你的朋友一起欣赏，并向他们展示最新的家庭娱乐设备。如果你是一个吹笛手，你可以邀请某位朋友到你家进行钢琴伴奏，然后录下她的表演。这样的话，即使以后她不在现场，你照样可以练习吹笛，并有全程的钢琴伴奏。

　　如果你在剑桥的家中有台电脑，你还知道有一位优秀的钢琴家住在加州，那么你可以请他帮你弹奏并录下你最喜欢的奏鸣曲传给你。这时你只要将其下载到你的电脑，再把装有语音文件的磁盘插到你改造翻新过的钢琴上，此时你就可以欣赏他的演奏了。或者你也可以参加钢琴俱乐部，他们会把霍洛维茨前一天晚上在卡内基音乐厅的实况演奏带送给你，你可以在家用自己的钢琴听。总之，一切皆有可能。

　　就钢琴市场而言，假如以每台2500美元的价格，对4000万台钢琴进行改造翻新，那么，这项新技术创造的市场前景，对衰退的钢琴产业来说，是一件非常好的事情。事实上，这个市场的潜力比上面说的还要大，因为还有相应的软件录音市场。

　　雅马哈公司于1989年初开始在市场上推广这种技术，当时在日本的销售大获成功。别忘了，这是一个几乎停滞不前的行业，在过去的5年中，行业销售量每年下跌10%。现在它又恢复了活力，但却是以一种截然不同的方式实现的。雅马哈公司并没有走常规路线，它没有竭力削减成本，没有不断推出新产品，没有大幅度降低经费，也没有使用其他常见的方法。雅马哈公司是用全新的眼光寻求为顾客创造价值的机会，最终它发现了机会。

　　此外，雅马哈公司还发现了其他东西。它认识到，发现价值创造机会的过程，其本身是有感染力的，会传播开。比方说，既然现在顾客们的钢琴能够弹奏出霍洛维茨前一天晚上在卡内基音乐厅演出的水准，他们也希望自己家的钢琴能调整到这样的专业水准。这就意味着，调音师每半年就要上门为顾客调音一次，因此产生了大量的额外收入。（调音市场是相当大的。从全球范围来看，该市场容量每年大约为16亿美元，这是一个长期为钢琴制造商和经销商所忽略的市场。）雅马哈公司也可以为那些可能失业的钢琴工人提供机会，让他们成为调音师。

　　随着钢琴再度受到欢迎，越来越多的人又想着要学习弹钢琴了。这就意味着会出现钢琴辅导、钢琴学校、录像带，以及很多其他赚钱的好机会。总体而言，无论是硬件还是软件，钢琴行业潜在的增长比之前任何人预计的都要大得多。为顾客创造价值就是打开这个市场的钥匙。

　　但是，现代人不愿意花那么多时间以传统的方式来学钢琴，怎么办当今社会崇尚简单、便利，以多年来一直衰退的钢琴行业为例，学弹钢琴不容易，听音乐比演奏音乐较以往任何时候都更受欢迎。看看那些学生族与上班族，路上每人戴一副耳机，音乐真是无处不在。所以，并不是人们对音乐的兴趣在下降，而是对苦练多年去掌握一种乐器的兴趣下降了。如果你问人们，是不是希望学会演奏像钢琴这样的乐器，他们的回答是肯定的，但是大多数人的想法是，他们已经错过了学习的大好时机，现在年纪大了，也没有时间去上培训课程。

　　其实，随着新的数字和声音芯片科技的发展，他们根本不必花那么长时间，也不必具有神童的本领，就能学习演奏乐器。他们只需花1500美元，就可以买一台klavinova牌数字电子钢琴弹奏美妙的乐曲了。他们可以编好程序后弹奏钢琴，然后跟着乐曲一起低声哼唱；他们可以编好程序后弹钢琴的左侧部分，然后再用右手的一根手指一起弹奏；他们可以听教学录音带，以指导该按哪个键；他们还可以把教学指南储存在电脑上，这样便可以不用同时弹奏所有的主音与和弦。由于数字技术的出现，弹奏变得轻松、便利了，“弹”乐器也变得有趣了，技术扫除了学习的障碍。难怪现在运用数字技术的乐器市场，要比类似的传统乐器市场大得多。

　　然而，大多数钢琴制造商还坚持使用传统的声学技术，对企业的未来采取听天由命的态度。面对日益下降的需求，面对日趋萎缩的市场，面对咄咄逼人的竞争对手，为了自己的市场份额，他们与这些对手之间的竞争更加激烈。不然，他们就依靠政府来阻碍、限制进口。雅马哈公司并没有放弃钢琴业务。目前，它在声学乐器和数码乐器的几乎所有种类的产品中都处于全球领先地位。不过，雅马哈公司所做的事，是以酷爱音乐的消费者为中心，并基于消费者内心深处对音乐的热爱建立了一套战略，为他们传递价值。雅马哈掌握了自己的命运，找到了核心战略。

　　寻找零竞争的中间地带

　　前面讨论了如何在韩国人与德国人的夹缝中设计出一条中间路线来重振日本企业的例子。它告诉你如何建立一套增值战略：不是紧盯着竞争对手并击败它们，而是想办法给顾客创造最好的价值。

　　花王公司是一家日本化妆品公司，每年的基础研发费用占其年收入的4%，主要研究人的皮肤、头发、血液循环系统等。（4%的经费，乍一看，可能显得有点低，但这并不包括人力资源成本，而且公司全体6700名员工中就有2800人从事研发工作。）花王公司曾开发了一个新产品，能够复制出泡日本温泉的效果。温泉富含矿物质，且处于极端的高压下。即便你把符合要求的化学物质放进热的洗澡水里，也不能自动产生与温泉同样的效果。而花王公司新的沐浴乳添加剂巴布，确实能够改善血液循环，效果与温泉一样。巴布看起来像一个庞大的泡腾片，你把一片巴布扔到洗澡水里后，它便开始产生二氧化碳泡沫，就像矿物质溶解在热水里一样。

　　花王公司的战略很清楚，就是要向消费者提供完全不同于传统沐浴乳的产品。由于能够促进血液循环，有利于全身健康，因此，巴布与其他公司产品的竞争不在同一个层面上。事实上，仅一年之内，它便摧毁了整个日本老式的沐浴乳和添加剂行业。现在，整个行业已完全转移到“温泉效果”的竞争上来。但是这些公司在竞争中遇到了困难，因为它们无法生产出与花王公司类似的产品。花王公司玩的是一种与众不同的游戏。

　　像花王和雅马哈这样的日本公司，其战略意图并不是要击败竞争对手，而是努力了解顾客的内在需求，然后再对公司产品的种类进行全盘思考。公司的目标是开发出合适的产品，满足顾客的需求，而不仅仅是拿出竞争对手的产品的改良版。事实上，花王公司很少关注其他化妆品公司，它把更多的精力放在研究如何改善皮肤状况、循环系统和护发上。它对头发和皮肤的研究和了解非常透彻，其男士护肤品“成功”和女士护肤品“索菲娜”，介于化妆品和药品之间。在这个中间地带，根本就没有竞争对手。

　　问对问题

　　回归战略意味着回归对“什么是产品”的深层次理解。比如，一家日本家电公司打算开发一种咖啡过滤器，经理们就在想，是否应该做成像通用电气公司那种类型的过滤器？或者与飞利浦设计的那款防滴漏产品一样？做得大一点好呢，还是小一点好呢？我让他们思考一个不同的问题：人们为什么要喝咖啡？他们在喝咖啡的时候需要得到什么？如果你的目标是为顾客提供更好的服务，难道不应该把了解顾客为什么喝咖啡放在首要位置吗？这样，你就知道该设计与生产什么样的过滤器了。

　　顾客为什么喝咖啡？答案是咖啡味道好。然后，我便问公司的工程师，如何帮助顾客享受到美味的咖啡？工程师们回答说，他们正在努力设计一种好的过滤器。我问他们，哪些因素可以影响咖啡的味道？没人知道。这就成了下一个我们必须回答的问题。结果证明，许多因素都能影响咖啡的味道，比如咖啡豆、温度和水。我们做了许多准备工作，发现了所有影响味道的因素。对工程师们来说，在设计过滤器时，每个因素都代表着一种战略自由度，也就是说，能对每一个因素做一些什么事情，以改善、消除其对咖啡味道的影响。比如说，咖啡豆的品质与新鲜度可能不同，你可以用各种不同的方法研磨，产生大小不同的颗粒。当你用开水冲泡时，可以对颗粒进行不同程度的搅拌。

　　我们了解到，在各种因素中，水质的好坏影响最大。然而，设计中的过滤器根本就没有考虑水质这一影响因素，每个人都想当然地认为顾客使用的是自来水。我们发现咖啡颗粒的大小、从研磨咖啡豆到冲泡的时间间隔都很关键。我们运用一种全新的思路考虑该产品及其必要特征。它必须具有内置脱氯功能，它必须配备一个内置研磨机。顾客们所要做的只是放进豆子，再注入水，剩下的工作全部由机器完成。这是确保咖啡味道绝佳的最好方法。

　　开始的时候，你必须提出正确的问题，确定正确的战略目标。如果你的关注点仅仅是通用电气公司生产的咖啡过滤器只花10分钟便可以煮好咖啡，那么，你最多让工程师开发出一种7分钟便可以煮好咖啡的过滤器。假如你按照这样的逻辑思考，市场分析报告会告诉你，速溶咖啡顺应了接下来的发展趋势；如果通用电气公司的咖啡过滤器耗电少，你要致力于开发更省电的机器。

　　传统的营销方法已经不能解决这样的问题，你可以从消费者的平均消费数据中获得任何你想要的答案。如果你问他们，希望10分钟还是7分钟煮好咖啡？他们当然会回答7分钟。但这仍然是个错误的问题，你刚起步就已经结束了，因为你只是在试图击败对手。如果你主要的关注点在竞争上，你就永远不会回归正确的战略，不会询问顾客的内在需求、产品定位等问题。就我个人而言，与其做一份1000人的问卷调查，倒不如花两个小时分别找三位家庭主妇聊天，了解她们使用家电（如洗衣机）后的感受。这样，对她们的真正需求才会有更深的了解和更客观的判断。

　　回归核心战略

　　回顾20世纪70年代中期，单反相机开始流行，而传统的中心式快门相机在市场上受欢迎的程度迅速下降。对大多数人而言，快门相机比较便宜，但它是非专业的，相片质量也较差。这些舆论的力量非常强大，以至于我当时所在的一家相机公司几乎决定要完全放弃快门相机的业务。那时候，每个人都觉得单反相机是大势所趋，只有生产出更好的单反相机才能击退竞争对手。

　　我不知道是不是这样，因此便问了几个简单的问题：起初人们为什么想拍照片？他们在照相时真正想获得什么？答案其实很简单，他们要的并不是一台满意的相机，而是满意的照片。相机（无论是单反相机还是快门相机）和胶卷都不是顾客需要的终极产品，他们只需要满意的照片。

　　为什么用快门相机不太容易照出好照片呢？这次，没有人知道答案。所以我们去一家胶卷实验室收集了1。8万张照片，经鉴别，我们发现其中有7%左右的照片并不是很好。然后，我们试图分析为什么这些照片没有拍好。我们发现了一些很明显的原因，甚至发现了几类原因。有些是因为没有调好焦距，为了解决这个问题，公司的设计师们和工程师们提出了两种不同的方法。一种方法是，他们增加了一个塑胶镜头，保证3尺以外的所有事物都在焦距内；另一种方法是，使对焦的过程自动化。

　　另一个照得不好的普遍原因是光线不足，公司便将闪光灯直接装在相机里。这样，那些将闪光灯设备遗忘在壁橱里和书架上的人，仍然可以照出质量好的照片来。此外还有另外一个问题，就是胶卷跟相机如何互相配合。针对这一问题，工程师们在胶卷盒的一侧刻了一些凹槽，使相机能感知胶卷对光的敏感度，并对之进行调整。由于双重曝光也是一个常见问题，所以他们又在相机里安装了自动绕卷机。

　　最后，我们总共提出了大约200个改进快门相机的方案。实际上这是一个全新的产品方案，结果却使快门相机市场复苏了。事实上，目前快门相机的市场已经超过单反相机，我们之所以能做到这一步，是因为我们做了一件很简单的事情：我们了解顾客的内在需求是什么，然后再思考相机该做成什么样子才能满足顾客的需求。与竞争对手决一雌雄没有任何意义，也没有任何理由放弃这个市场。我们只不过回归了正确的战略-基于顾客的需求。

　　创造空间

　　我们的整个工作流程没有任何神秘之处，也不是只有少数大师才能了解的秘密。要直接提出那些必要的问题，工作的起点也要十分清楚。有些人跟我提出了一套非常棒的方案，解决如何为日本家庭设计厨房用具的问题，他们对烹调颇有研究，而且他们的厨具做得也相当好。但是经过研究后，我要他们不要继续下去了。

　　我们需要做的是去调查200户左右的民宅和公寓，并拍下厨房的照片。于是答案变得清晰了：没有空间。连冰箱顶部都摆满了东西，厨房灶台也满满的。不管新厨具如何吸引人，厨房已没空间摆放了。

　　然而，看看这些产品，再想想顾客的需求，我们就会有不同的思路，将新设备内置于厨房已有的设备中。这样的话，就不需要增加额外的空间了。比如，我们可以将微波炉安置在普通的烤箱中。大家看了那200张厨房的照片，都说没有空间了，但是，只要对产品重新思考一下，就能找到可供选择的方法。

　　摒弃直觉反应

　　密切关注顾客的需求，深入思考产品本身的功能，这些并不是整个战略体系中非常特殊的部分。它们是科学管理的基础，并且一直都是如此。然而，它们却被忽视或忽略了。这是为什么呢？为什么这么多的经理人让自己远离真正的战略了呢？

　　让我们想一下关于头痛的例子。我的头痛跟你的一样吗？我的感冒呢？我的肩膀酸痛呢？我的胃不舒服呢？当然跟你的不一样。当一家药厂在寻求帮助，希望改进生产工艺，从而制造出新药时，它所需要的帮助是在开发产品的过程中找到解决标准问题的新的治疗方法，比如，头痛或胃痛问题。其实，药厂已经收集整理了一张关于各种治疗方法的清单，期望通过合适的研发工作，把这些治疗方法融合在一起。

　　然而，没有人愿意花时间去考虑病人在各种不适的情况下的真正感受。于是，我们请制药公司的50位员工填写一张问卷调查表（此表时间跨度贯穿全年），写下他们在这一年中每天每时每刻身体上的不适感觉。然后，我们将这些症状进行整理，汇总在一张清单上。接着，我们拿着这张清单，去跟公司的研发人员交流讨论，并逐项问他们如下问题：你们知道为什么人们会有这种不适感吗？有针对这种症状的药品吗？结果表明，大约80%的让身体不适的症状没有相应的可以治疗的药品。许多接受问卷调查的人是通过同时服用不同的药品来治疗的，效果还算不错；而其他一些人，甚至根本就没想过去找相应的治疗方法。科学家们实在是忽略了这其中蕴含的巨额利润。

　　由于没有了解顾客的需求，即他们感觉到的不舒服具体属于哪一类，制药公司就会认为很多事情其实很简单。比如这样问：“是头痛吗？好，这是阿司匹林，专门治疗头痛的药。”事情就这样结束了，没有再多做一些什么。因此，制药公司所要做的，只是力图在阿司匹林上击败竞争对手。如果公司还能采取下一步行动，那就很不容易了，并且提出这样的问题：“头痛究竟是一种什么样的感觉？为什么会头痛？潜在的根源是什么？我们应该怎样针对根源去治疗，而不仅仅是治疗症状？”比如说，许多头痛的症状，是由心理因素和特定的文化因素引起的，只要看看电视广告就知道了。在美国，人们抱怨最多的就是头痛；在英国，最多的则是背痛；在日本，最多的又变成了胃痛。在美国，人们说头痛欲裂；在日本，人们则说胃溃疡难忍。那么，我们怎样才能了解这些人的真正感受以及为什么会有这样的感受？

　　一个直觉反应，就是拿一片头痛药来治疗头痛。也就是说，假设治疗方法只是对诊断结果进行逆向的对症下药，这并非有益的医学理论，甚至这样的医学逻辑会很糟。这种逻辑相当于强化直接竞争战略，以击败竞争对手为目标，相当于鼓励在制作传统乐器时降低成本，相当于支持在制作纯天然肥皂时加入其他成分。这种逻辑，直接否定了细致了解顾客内在需求的必要性。这种逻辑将导致这样的结果：叉车只负责把箱子堆好，却无法让叉车司机开车作业时看到；洗碗机做好了其他一切事情，却没有去除顾客最想洗掉的粘在盘子上的烧焦的鸡蛋和饭粒；钢琴在家中闲置，积满了灰尘。

　　回归真正的战略，就是挑战那种直觉反应，不向它妥协；就是抵制那些简单的答案，寻找向顾客提供价值的最好路径和方法；就是提出“产品究竟是什么”这种看上去非常简单的问题。总之，回归真正的战略，就是要充分重视管理的战略部分。

　　我在做企业战略顾问时，通常会告诉客户：一个特定战略的周期最多是3年。这是因为战略是关于顾客、竞争对手以及公司所处环境的函数。因此，在一个不断变化的环境中，高层管理人员必须时刻关注特定战略的有效性。我在本章引用的案例无一例外都是这种情况，在1990年，它们都是非常好的战略，但在今天，就不能算是非常适合的了。当然，在当初形成这些战略的背景和环境下，它们还是比较适合的。总之，了解顾客的内在需求一直是制订战略的首要原则。

　　在回顾本章内容时，我想到的另外一点就是，功能战略远比产品战略重要。因为前者往往周期更长，对利润的影响更深远。日本尼桑汽车公司的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒公司，拥有更好的分销渠道，因此，克莱斯勒便努力在产品创新上寻找解决方案，而且也确实推出了一些突破性的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、小型货车等。然而，这些创新性产品很容易被模仿，特别是当竞争对手拥有强大的营销和分销网络时（例如日本的丰田公司、美国的通用汽车公司），它们就会生产相似的产品，那么创新者的优势便逐渐减弱了。在长达10年的时间跨度中，最后的赢家将是那些拥有强大的功能方面的能力（大部分是在营销、服务、物流和采购方面）的公司。一旦这个优势形成了，就难以被赶超了，就像花王公司的沐浴乳添加剂巴布那样。今天，沐浴乳添加剂产品市场是非常庞大的，大部分消费者基于品牌提供的产品来作出选择，从草本精华到他们最喜欢的温泉效果都有。同样，现在咖啡过滤器装有内置的去氯装置和研磨机已经成为行业标准，有的甚至还配有内置的烘烤器。因为新鲜咖啡豆的价钱只有烘焙好的1/10，所以配有烘烤器的咖啡过滤器更经济实惠。

　　自从此书首次出版以来，业余摄影市场获得了很大发展。除了我之前描述的快门相机之外，一次性相机或可多次使用的相机也出现了。这些一次性照相机使用的胶卷约占日本国内胶卷销量的20％，尽管这个比例听起来很高，但是实际上这一发展趋势比开始我们想象的要弱。为什么？部分原因在于，消费者其实对自己的选择还是很困惑的：是选择传统相机、一次性相机、全自动成像相机，还是数码相机？然而，即使在不久的将来，数码相机也被淘汰了，但只要冲印店配备了数码冲印的机器，那么，冲印机数分钟内就可以冲印出照片来，无论是传统胶卷、软盘、图片、基于互联网的图像数据，还是数码相机里的芯片，其上面的图像信息都可以冲印出来。换句话说，随着冲印技术的发展，照相的方法实际上已经变得无关紧要。柯尼卡公司已经开发了一种名为QD21的相机，它针对的是21 世纪的数字网络环境，也可以使用传统的溴化银相纸将照片冲印出来。柯尼卡公司的战略，就是实现顾客价值最大化，并且持续不断地向顾客提供价值。全球化经济正从以产业附加值为主导的经济转向以信息附加值为主导的数字经济，因为消费者无法清晰表达甚至不能够完全认识到自己的需求，所以，信息经济时代实际上有难得的发展机会。远见卓识者可以借此推出一种产品或服务，消费者也许会欣然接受；但另一方面，如果生产商在技术层面走得太远，产品过于复杂，那么消费者可能不会接受它。

　　许多公司曾尝试使家中的电视机成为网络终端。显然，那些需要上网的人，购买一台新电脑再也不是什么问题。因此，必须寻求新突破，特别是在顾客心理方面，使电视和网络能够兼容。

　　曾经，我和十几家日本公司一起应对这个挑战，这些公司或拥有相关技术，或拥有功能方面的竞争力。为什么日本的家庭不想让自己的电视成为网络终端？我们已经发现了三个独特的障碍。第一，大多数非网络用户比较反感键盘，因此必须发明类似声控的远程遥控器；第二，网络上的那些服务和内容，是为那些前卫、领导潮流的“探索者”设计的，非网络用户对此根本没有兴趣，那些电视观众基本上还是处于被动状态的，他们需要有一个“帮助”按钮，一按这个按钮，屏幕上就会出现一个人，向他们提出相关建议，而现在的网络形式对他们来说还远不够人性化；第三，在销售领域，由于非网络用户和不经常使用网络的用户并没有充分认识到网络的好处，因此，必须设法组建一支强有力的销售队伍，或者设计出巧妙的销售方法。也许，用家庭聚会来显示互联网的应用及益处是有效果的，就像特百惠在20世纪六七十年代推销那样，或者派一些技术人员进行现场演示可能是有帮助的，正如雅马哈公司推销电子琴那样。

　　如果这三个障碍可以消除，那么，因此而建立起来的家庭网络使用平台，将成为21世纪最强大的销售与通信渠道之一。几乎所有的信息，从共同基金到飞机票，甚至晚餐，都可以通过这种渠道传播。在过去的几十年里，我不但参与了制订企业战略的过程，也参与了执行这些战略的过程。

　　想象你正在和日本一家大型汽车公司的高层管理人员一起解决一个算术问题。作为一个集团，日本生产商每年出口到美国的汽车已经达到230万辆，它们也因北美新增的250万辆汽车的需求而提高了产能。你在会议上提醒你的朋友，美国整个汽车市场的需求是每年1000万辆，其中有480万辆来自日本公司，这些美国人是怎么想的呢？日本公司应该作出怎样的调整呢？

　　比如说，美国公司是不是要主动关闭几家在日本的汽车工厂呢？当然不会！日本政府也不想面对这么多国内的失业者。日本公司是不是认为通用、福特、克莱斯勒等公司会关闭一些工厂，然后给日本公司留出点生产空间呢？它们是不是因为谈判筹码太过昂贵而要启用北美的新工厂（只要美日双方达成一个新的协议，美国公司就会向日本公司注入资金，然后关闭自己的工厂）？当然不会。所有有利算法显示，从1000万辆中减掉480万辆后所剩不多，这时候美国人可能会如何打算呢？

　　日本公司的人会告诉你，对他们公司的产品而言，会有更多的需求产生，他们将会建立第二个刺激市场需求的营销渠道。别忘了，他们的工厂和产能都已经是现成的了。如果他们这么做，当然可以。他们知道如何在市场竞争中取胜，也有相关的记录证明这一点。他们现在所要做的就是“做得更好”。你可能会说，那不是重点。从1000万辆中抽出480万辆会不会有什么问题？他们回答说，别担心，如果有问题，也只是“别人”的问题。你告诉他们，不是这样的，问题的关键在于每个人都这么说。

　　日本每家汽车公司都提出这样的假设：在一个只需1000万辆汽车的市场上，它们都能生产和销售更多的汽车。这种假设，意味着它们既不愿意回避某些特定的事件，也不愿意且不能放弃更远大的目标和更长远的眼光。同时，这个假设也显示了它们对待问题的一种根本倾向，好像问题都是属于“别人” 的，它们要让自己的公司决一死战。这样就形成了灾难性的、以公司为中心的思考模式。如今这种思考模式正在摧毁这个产业。

　　谁来为恶性竞争埋单？

　　很多日本公司都是创新价值的增值者。遗憾的是，也有很多公司都算不清这笔账。对于它们而言，竞争的横向扩张，其范围从来没有越过它们公司的“栅栏”。如果这种因它们的短视而累积的消极影响需要付出代价，它们也总是认为会由别人来掏腰包。这种逻辑非常简单，哪怕其他公司要夺走一些市场份额了，它们还是要按照它们认为合适的方式去做。

　　日本的经理们是自我成功的牺牲者，也是由这些成功所导致的习惯的牺牲者。我曾和一家大型日本机械公司的首席执行官对话，他在大学曾是划桨能手。他的世界观是，如果要赢，船上8个人身体都要更向前倾一点，划得更卖力一点，做得更好一点。他们就是这样超过其他对手的。他的战略思想就是：俯身，划得更努力一些。整个过程都保持这样，不会停下来去看远处的地平线，也没有时间去换一个新的轴承。如果你的目标是要打败竞争对手，那么，只有锁定目标，并在此基础上做得更好，你才能赢。

　　行业组织其实就像划船的团队，如果整个过程都划得非常顺，船也是按照正确的航线行进，那么这个方法就管用。如果能更努力地划，流更多的汗，每一下都力争完美，练习的时间更长，那你就可以打败其他对手了。以丰田公司为例，它有庞大的销售队伍和强大创新能力的工程师团队，所以它能够将精力集中在生产活动上，并做得更好。它有合适的汽车，并通过合适的渠道将它们推向市场。因此，在经营方面，它能够全力以赴投入到降低成本和提高产品质量上去，而不需要将战略重心收缩得过于狭窄。

　　尽管如此，在如今的市场环境中，几乎没有几家公司能做到全面发展而不影响整体战略。就像在上一章我所主张的，战略的首要原则不是击败竞争对手，而是为顾客创造价值、传递价值。传递价值意味着这种经营带着一种敏锐而又柔和的方向感。如果船的划行方向出错了，那么划得再努力也于事无补。如果线路是错误的，使用再多的蛮力也不能解决问题。如果选择的线路错了，就意味着到头来你将无利可图，那么，即使你比别人更快地到达终点，也是没有任何意义的。用毁掉这个产业的方式来击败竞争对手并不是明智的战略。

　　而这正是现在很多行业的很多日本公司的做法，这些行业有传真机、黑白复印机、办公自动化、手表、彩色电视机、手机、半导体和造船等行业。如果其他人也都这么想，那会怎样呢？我们将获得我们想要的东西，而问题是别人的。如果公司主义导致生产力严重过剩而败坏了整个行业，将会怎样呢？如果因此而产生的竞相降价毁掉了整个行业的利益，将会怎样呢？在这样的耐力赛中，他们说知道如何竞争，知道如何做得更好。以前这样做都是奏效的，那为什么现在不这么做呢？当时市场增长是无限的，整个线路也是正确的，他们通过增加产能和努力做得更好来击败竞争对手，以至于到了狂热的地步，当时这么做效果还是有的，但现在不行了。今天，国外市场再也无法提供有无限价值的机会，不过，因为日本经济发展得成功，使日本公司也备受关注。

　　日本的这种商业模式已为人熟知。比如，在20世纪80年代，随着市场需求的增长，日本每个大型的半导体生产商都以3~4倍的投资扩充产能。每家公司都这么想，如果有人遭受损失，那肯定是别人遭受而不是我遭受。当订单不足的时候，每家公司都会降价以维持其工厂的继续运营。这种恶性的降价策略使许多美国和欧洲的厂商彻底从这个行业消失。因此，很自然地，美国政府对此采取行动了。在与国际贸易和产业部协商后，美国政府设定了最低价格。这个措施，有效地将日本半导体厂商从它们自己的错误中拯救了出来。

　　实际上，两国政府达成了卡特尔联盟，确保日本厂商会得到一个合适的价格，而不管之前它们所做的投资决定有多么糟糕。如今，因为需求远远大于（被人为控制的）供应，这个卡特尔联盟能够给它们带来空前的利润和无可匹敌的垄断地位。具有讽刺意味的是，此前曾暂时成功遏制住日本“猛攻”的美国政府，却又资助了日本企业下一代芯片的研发并提供设备。

　　由于政府的干预，日本公司并没有尝到这些决策导致的苦果，所以它们将继续在一个又一个行业复制这种模式。即使后果是糟糕的，它们还是有充分的理由这样去做。错误的战略导致了它们的短视，把注意力都集中在击败竞争对手上，这样的习惯使它们被局限在了一种毁灭性的竞争战略中。利润没有了，但总是由别人来为此埋单。

　　做样子的歌舞伎表演

　　为什么这些公司仍然专注于这条摆明了是自我毁灭的道路呢？顽固是原因之一，但是，还有其他方面的原因，特别是在日本。捕鲸业是一个很好的例子，日本的捕鲸公司，例如水产株式会社、极洋株式会社和日茂公司等，它们的捕鲸船都配备了最先进的捕鲸设备，因此捕获了大量鲸鱼，最后，世界舆论都大声呼吁，要求它们停止捕鲸。但这些捕鲸公司对这些呼吁置之不理，因为它们真正关心的是不能在与竞争对手的抗衡中丢失市场份额。很明显，这些竞争对手有前苏联和挪威的捕鲸公司。根据《1946年国际捕鲸委员会协议》的规定，该行业的自由竞争要限制在业已划定的全球范围内。在给定的一年里，你捕的鲸鱼越多，其他捕鲸公司能捕到的鲸鱼就越少。如此大量地捕杀鲸鱼是否有意义？这样的捕杀速度是否已经超过了鲸鱼的繁殖能力？没有人对此提出质疑。由于受到这种盲目的公司主义与民族主义思想的驱使，没有任何一家公司愿意停止捕杀鲸鱼，或是削减捕鲸数量。

　　当这些捕鲸公司全都遭受损失或是全都受到惩罚时，它们会全体退出这个行业，而这并不丢人。如果捕鲸三巨头都丢脸了，如果它们失败或撤退是不可避免的，如果它们受到的影响是一样的，那么它们集体退出也是可以接受的。但是，如果有些公司损失了市场份额，而其他公司仍然继续发展壮大，那就可能被视为失败了。自愿削减捕鲸量，自愿放弃这个市场，显而易见是不可能被这些公司接受的。公司主义也不允许这样做。但是，当农业部和渔业部强制要求它们削减捕鲸总量时，就没有问题，它们是会接受的，因为所有的竞争对手都会遭受损失。

　　此外还有其他隐患。这些公司没有意识到，它们的这种行为会让世界上其他国家的人为日本人贴上“残忍的捕鲸者”的标签。然后，当全世界对日本人在捕鲸问题上突然进行全面声讨时，日本公众会将此视为针对他们的居心叵测的“民族谎言”。照这样的情形，过于强调公司主义可能会招致推行阴谋论和民主主义等方面的谴责。

　　造船业也是这样。日本主要的5家造船公司都拥有可以建造100万吨位船只的船坞。因为三菱公司拥有这么大吨位的船坞，日立和三井船务也要建一个，石川岛播磨重工业株式会社和日本开闭器工业株式会社也都如此。因为任何一家公司都不容许竞争对手比自己有优势，所以可以预见的结果是：总量过剩，导致所有公司自食其果。当公司主义驱使所有公司都采取相同的行动时，局外人可能会认为这是一个国家的阴谋，目的是企图摧毁其他国家这个行业的发展。当整个行业开始陷入衰退之中，所有公司都损失惨重时，纠正改善的措施才有可能出现。

　　这是一场歌舞伎表演，一场高度程式化、夸张化的表演，即使公司主义也会遵从那样的逻辑。虽然没有记录可查，但是每一个日本人都清楚这一点。当日本的谈判者进入谈判进程时，他们不会马上达成协议，而是回去准备第二轮、第三轮的谈判。最终，在几个不眠之夜后，带着满眼血丝和满身疲惫，他们被迫接受本应在谈判之初就接受的条件。只有当他们自认为已勇敢地战斗到了最后一刻时，只有当大家一致认为自己已将事情做到极致时，他们才会去做他们必须做的事情。

　　如果管理层和工会进行关于薪资的谈判，然后很快就达成工资增长5%的协议，那么这种协议不会持续太久。因为每个人都会说这样的增长太高或是太低，然后反对履行该协议。但是，如果这些谈判人员关着门，在房间里一直待到第二天清晨，最后疲惫地走出来宣布，在当前艰难的情况下，5%的增长已经是他们能够做到的极限了。这样，达成的协议就能被大家接受了，正是这个挣扎的痛苦使得该协议变得可接受了。公司主义从这种达成共识的机制中获得了很多支持力量，所以，在纠正改善措施成为可能之前，显然所有的公司都必须承受这些损失。

　　在一个消极的状况下，这是大多数日本人达成共识的唯一前提条件。比如，美日双方对橙子和牛肉问题进行的谈判，其结果导致日本进口壁垒的降低。谈判期间，美国的谈判人员显得非常强势，而日本的谈判部长则显得过于软弱。对那些不知情的人来说，这毕竟只是一场美国佬打得日本人七零八落的歌舞伎表演，一种被彻底误导的民族主义情绪悄悄蔓延了。

　　公司主义也有好处

　　公司主义并不是只有日本公司存在，其对真实世界的影响也不总是像对半导体产业和捕鲸业那样具有破坏性。实际上，在美国的日本汽车厂商是一个很好的例子。到了20世纪90年代中期，由于实行基于公司主义思想的生存战略，日本汽车厂商成了美国境内最大的汽车出口商。日本厂商不会轻易解雇员工和关闭工厂，它们会竭尽所能弥补当初的疏忽和所犯的集体错误，将在美国生产的汽车出口到世界各地。

　　并不是所有的公司主义都是不好的。事实上，有个很有说服力的例子，即很多美国公司并没有因为公司主义而遭受多少损失。如今，股东至上的思想在很多美国公司盛行，使得大量财富集中在高层管理人员手中。也就是说，不是所有的公司成员都能平等地分享公司的经济效益。因此，员工往往对公司的忠诚度不高。

　　这是可以理解的。在大多数日本公司里，首席执行官的薪酬是底层工人的6~10倍。在克莱斯勒公司，总裁李·艾柯卡1998年的收入是2000万美元，大约是工厂工人收入的1000多倍。是的，这就是做“美国梦”的人希望挣到的工资，当然，这个差距在逐步缩小。如此不公平的特权和利益分配机制会很容易将公司主义的精神扼杀和摧毁。当然，对公司狭隘、短视的利益抱有盲目的忠诚也是很危险的。但是，如果什么都不关心，与公司的关系不够紧密，为公司奉献的精神也不够，那也是危险的，而且会特别危险。

　　如果没有受到公司主义思想的影响，公司高层管理人员会发现，在必要时，很容易就可以卖掉那些核心业务，而原本这个业务是不可能卖掉的。轮胎公司卖掉了轮胎业务，机械设备公司卖掉了机械业务，铝公司变成了事实上的金融公司，就像花旗旗下的寿险公司Primerica。它们太容易忘乎所以，也忘记了自己属于哪个行业。如果处境艰难，它们会抛弃到手的东西，同时对公司主义和自己的意图缺乏至关重要的理解力和判断力。反之，它们会坚持自己的核心业务，即使该业务并没有达到其应有的景气程度。

　　股东们则不真正关心这些，只要他们的钱能生出更多的钱就好。在需要的时候，美国公司甚至会卖掉它们的拳头部门，而日本公司是绝对不会这么做的，或者说，从来不会草率地这么做。极端情况下，最好的美国公司可能会采用“一人”资产组合管理的经营模式，其杠杆基金每年能获得30%的投资回报。而在充满汗水、血水、泪水的艰辛的制造业，这么美妙的事情是不可能存在的。公司主义有些情况下能走得很远很远，有些情况下它也走不远。

　　管理者的工具箱

　　就像之前提到的划船一样，俯身拼命划是应该做的正确的事情。所有的管理者都要面对的一个问题是要知道什么时候改变航线，另一个问题是，当确定所走的线路正确时，要寻求一种更为柔和的、多维度的工作方法，以求做得更好。有些产业，确实需要坚持不懈的努力。没有任何规律显示，这种努力必然与狭隘的竞争相联系。

　　关于以上两种情况，关键的问题在于管理者的思想和心态、他们对待业务的意愿、他们对待客户不断出现的新需求的态度。比意愿更重要的是他们的坚持。抵制改变是人的本性，人们喜欢坚持自己已拥有的事物，以及把自己知道如何做好的事继续做得更好。但对于管理者来说，他们有意识地抵制业务系统或关于顾客价值的定义，只会让这两点显得更重要。他们的职责是，在常规的基础上反思业务系统，把这些业务系统分拆放进脑袋里，然后经过严格的大脑分解，化整为零，进行重组。

　　对于公司主义的极度泛滥问题，目前并没有很好的解决办法，但是这种从零开始的反思方法是一种合理有效的预防方式。比如说，谁不知道 IBM意味着优质的服务？人人都知道这一点，人人都尊重这一点。要在服务质量或是服务观念上超越IBM，简直就是徒劳。日立公司是日本一家电脑主机生产商，它曾尝试了不同的服务方法。根据日立公司的分析，也许顾客们真正感兴趣的并不是服务，他们最想要的其实就是完全不需要服务。在没有电源时，如果机器还能继续工作，信息也能够保留，那么此时顾客们根本就不需要服务。因此，他们的口号是“没有服务就是最好的服务”。

　　这是一种理念上的问题。你公司的管理者们允许自己质疑业务系统有必要是现在这样的吗？他们是否让自己从零开始，主动反思业务系统和产品？他们是否总是怀着对顾客的细微关注来开始这样的反思？或者他们是否只专注于用目前的产品、系统和性能来为顾客服务？有一句古老的谚语说，对于一个拿着锤子的人来说，所有的问题都是钉子。你公司的管理者们在思考和行动时是否表现得像一个多功能的工具箱呢？

　　兄弟公司是一家非常有名的缝纫机制造商，考虑到缝纫机的市场需求下滑，那么，在一个需求下降的市场上，生产出更好的缝纫机是不是唯一的出路？不，根本不是。回到从零开始的模式，但你必须反思你的业务和客户的真正需求。你需要真正了解的不仅仅是缝纫机，还有操作者所使用的微型、精细的机器运用了微电子技术，而他们之前都是手动完成那些重复性的操作的。这样的反思让兄弟公司非常成功地进入打字机和文字处理机领域。

　　像兄弟公司这样转型的例子并不少见，东丽纺织公司转型到了碳纤维领域；在美国，康宁公司转型为业内领先的光纤生产公司。美国铜线公司并没有从金属丝转到光纤领域，日本却不是这样，所有重要的光纤公司，像古河电工和日东电工，起初都是生产金属丝的公司。在摩托车领域活跃了很长一段时间后，雅马哈公司发掘了小型发动机技术的其他用途：轮船的舷外发动机、喷气式水艇、机动雪橇。在这些领域，雅马哈公司已经占有了全球70%的市场份额。当然还有很多其他例子，但是有一点是非常明确的：经过仔细思考后，你常常会发现，做得更好并不是唯一的也不是最吸引人的对策和措施。在许多情况下，对业务所进行的反思能促使人们去做一些不一样的事情，这样做的回报也更为可观。

　　反思的时刻到了

　　有时候，反思业务系统的需要是由消费者方面的结构变化所引起的。比如，日本的汽车分销系统和美国的差别极大。在美国，你要去经销商的展厅看车；而在日本，销售人员会上门服务，就好像他们是在卖雅芳产品一样。然而，这种上门销售的方式变得越来越没有效率，因为越来越多的日本家庭主妇都出去工作了，白天家里是没有人的。

　　与此同时，大多数日本成年人现在都拥有了汽车驾驶执照，他们已经会开车了，因此，他们不需要销售人员带着汽车手册和图片到他们家拜访，他们在大街上就能看到全部新款车型了，于是，大街实际上就变成了汽车展厅。在实践中，这就意味着在业务系统和劳动强度方面的转变-将重点从强调销售转向强调服务。现在，经销商们打电话给顾客，主要是询问他们的车是否运行正常，或是提醒他们该去给他们的车子进行保养或检查了。（在最初的3年检查之后，日本强制规定每两年必须进行一次车检，检查项目繁多并且费用昂贵。日本人平均每5年买一辆新车，因此，在快到第二次车检时，他们买车的可能性是最大的。）汽车经销商甚至为顾客提供取车、维修、保养、车检、送车上门等一条龙服务。如今，通过优质的服务来维护顾客关系是成功的关键。不需要汽车展厅，也不需要上门推销的销售人员。

　　任何一种特定的解决方式都不是关键，重要的是要避免“做得更好”的条件反射，用新眼光来看待既有的业务系统，应对变化了的环境。我曾经在一个很大的邮购公司工作过，与它的主要竞争对手一样，根据功能的不同，公司有效组织销售、审核信用以及回款等活动。毕竟，按照传统的逻辑，这种方式更有效、更专业并能成为业内专家。但这种组织方式也有其错误的逻辑。销售人员会发出很多产品目录，努力卖出尽可能多的汽车，这样便会不可避免地导致货款拖欠，甚至是违约。因为在这种强有力的销售扩张下，那些信用不佳的顾客就会乘虚而入。对于公司其他部门来说，好的销售数字并不一定就是好的利润数字。这是一个恶性循环。

　　正如我们所看到的，部门之间也互相埋怨。销售人员指责信用审核太麻烦，也指责回款方式太糟糕。而回款人员指责销售人员造成这么多拖欠款。信用审核人员夹在中间，销售和回款两个部门的指责也让他们很恼火。很明显，又是从零开始思考的时候了。该公司的组织和运营方式都需要进行反思。

　　我们团队的建议是，将全国划分为若干区域，每个区域人口约1000万。在每一个区域内，销售、信用审核和回款三种功能合为一体，由一个小组共同承担拖欠付款的责任。我们进一步的建议是，销售的完成以付款到账为准。当然这还不是非常完善，但是在一年半以后，公司收入的增长超过5亿美元，也不需要高层管理人员再去敦促销售人员或回款人员了。

　　创新：一切从零开始

　　在某种程度上，要摆脱“做得更好”的惯性思维是有相当大的难度的。因为这要求管理者们得坚决地与自己根深蒂固的习惯作斗争。不仅如此，会计方式和激励机制也阻碍着他们摆脱这种惯性思维。举例来说，如果仔细观察一家公司的财务系统，你就能够合理准确地猜测到这家公司的管理者是怎么工作的。高层管理者能够忽略会计方式，但是中层管理者不能。因为中层管理者更接近顾客，并且忙于每天的决策。我听说很多首席执行官都不理会自己的财务系统，还告诉公司的每个人都像他这么做。当然，具有讽刺意味的是，他是公司里唯一可以听从自己建议的人。

　　TEC公司是一家电子收银机生产商，它的销售人员不断为顾客申请红单-一种销售优惠认可凭证。这会成为一个慢性问题。因为消费者总是会要求这样那样的折扣或降价，因此销售人员不得不继续申请红单，并声称如果没有红单他们就会失去订单。因为顾客的这些要求，公司内部产生了分歧。

　　研究之后，管理层将销售力量重组为多个每三人为一组的团队。每个团队都有权给予客户需要的优惠。每个团队就像贸易公司一样运营，如果一个团队按照标价卖掉产品，就可以获得25%的利润；如果售价低于标价，就无利可图；如果售价高于标价，则高出部分的收入归该小组所有。

　　在这个新的制度下，销售人员夜以继日地拼命工作，他们也试着将售价控制在较高水准，因为这意味着可以有更多收入。于是，销售人员和老板之间扯皮的事没有了，而且管理者也不用再花宝贵的时间去批准或否决特价或折扣了。短短数年内，该公司的总利润飙升，其市场份额从几乎空白一路攀升至 42%。这一切，都是基于管理层以高瞻远瞩的眼光改变了公司组织架构、财务制度以及绩效评估制度。

　　评估什么和怎么评估，会对你的思考和行为有着非常有力的影响，但你却往往觉察不到。实际上，在日本，由于缺乏与战略绩效挂钩的有效的激励机制，使公司主义更为泛滥。当业绩没有被量化或是受到奖励，管理者们就会很盲目地去努力做得更好。公司主义不是忠诚的同义词，它是一种惯性思维，并不是有目的地为公司真正的利益作贡献。

　　量化评估起作用了，比如，会计账目把某个部门今年的损失记录到明年的账上，或者该部门每年的账目都是干干净净的，这两种情况的区别是很大的。一个逐一记录产品损失的财务系统是很难支撑新业务或计划投放新产品的部门的。日立公司曾经有过这样一个系统，这使它很少能够在市场上占有先机。当然，日立公司是一家很优秀的公司，但是它的财务系统潜在地抑制了营运部门的投资和创新。相反，东芝公司推出新产品的速度要快得多，因为它的财务系统对创新有很强的宽容度，因此能保证每年都是一个新的开始。

　　激励机制也常常起到阻碍作用。大多数人认为，在一个有众多部门的大公司里，管理者的压力就是要做得更好，提高公司短期绩效。当公司经历了市场、技术或者竞争等方面断断续续的变化之后，他们的压力会变得更大。这种不稳定的环境对管理者的意愿转变是有好处的。他们会从惯有的做事方式中跳出来，从零开始反思现有的整个业务系统。但是，与现有绩效评估挂钩的竞争机制会削弱这种意愿。在稳定时期，对做得更好的绩效进行激励是有意义的，但在动荡时期却不是这样的。

　　今天，管理者面对的主要挑战是，回归核心战略并专注于为顾客提供价值。因此，有必要建立一个制度，可用于观察管理者连续多年的绩效表现，而不是看其每一年的表现。为顾客创造价值是一个长期的过程，所以传统的“年度回顾”观念有时会起到阻碍作用。从某种程度上来说，这也是充满活力的企业家（无论在美国还是日本）比任何拿薪水的首席执行官更有可能对公司业务进行重组的原因。然而，那些成功的首席执行官更像一块大“橡皮”，也就是说，他们会更容易放弃昨天的想法，如果今天环境、顾客或竞争对手的变化已经使这个变化成为必要。

　　当盲目的公司主义（即不假思索地依赖守旧原则和做得更好的原则）参与到形成公司的政策或行为中时，管理者的任务会变得更加艰难。松下幸之助，松下电器公司的创建者，他有一次告诉我，他最喜欢的一句话是“要关注那些不起作用的事物”。所以，需要做的就是用新的角度去看待事物，从零开始反思现有的方法，在现有的业务和熟悉的产品中寻找赚钱的机会。并不是每种情形都需要高手去篡改财务数据或草拟重组计划，其实，即使在传统领域，创新的机会也是很多的。

　　1989~1999年，我对日本管理人员的警示都变成了事实。1989年，是日本经济泡沫最大的时候，那时，东京房地产价格是1999年的5倍，股票指数是1999年的两倍。不仅在汽车行业，在银行业、保险业、证券业以及房地产等核心行业，日本高层也普遍缺乏思考能力。盲目的公司主义让其中一些行业付出了沉重的代价。也许银行业受到的冲击最严重，银行一直都严格遵守财政部的规定，因此，在20世纪90年代初期遭遇流动性危机时，它们都无能为力。当政府试图拯救一个又一个公司的时候，纳税人的钱就这样白白浪费了。这产生了会被广为传播的道德上的风险，整个国家也染上了严重的“国家主义”病症。虽然，后者就像身体里的病毒一样，削弱并最终摧毁了整个国家的组织架构。但是，在无国界的世界中，这种情况将不会再发生。在当今世界的关联经济体中，如果一个主要成员国感染了这种病，连锁反应就会波及全球经济。我在本书和《民族国家的终结》中都曾预言过这种危险，但是没想到日本会是第一个引发危机的国家。我得承认，我对自己无力影响本国的那些政客和官僚们的行为感到非常失望，尽管我关于这一主题的很多书被人们广泛传阅，销售情况也很不错。

　　比较乐观的一面是，本章中讨论过的日本汽车行业在1989~1999年发展得很不错，产能过剩是其特征。期间发生的是，实力最强的9家汽车厂商在全球范围内变得更强，而最弱的厂商要么退出了市场，要么压缩了规模。但是这种变化不是来自德国和美国，而是来自日本。

　　至于最重要的美国市场，日本公司保持着25%的市场份额，这意味着它们必须减少出口量，并重新调整面向高端市场的产品结构，比如像丰田的雷克萨斯和本田的传奇/阿库拉。整个20世纪90年代，韩国汽车厂商还没能在美国市场站稳脚跟。当日本人开始进入高端市场时，局面已完全改变了。90年代中期，随着美国经济的复苏，日元兑美元汇率下跌，韩国汽车厂商便从美国市场撤离了，并在发展中国家寻找更有前景的市场。

　　此时，当几乎所有的关于业务的假设突然在一夜之间发生改变时，我在本章中提到的“橡皮”就变得非常重要了。有些人称这个过程为“摒弃”，另一些人称为“清零”或“复位”。重要的是，去观察世界正在发生什么变化，然后看看是否能用自己的专业术语来解释这一切。千万不要听信别人的观点，因为基于这种观点的假设可能已经失效、过时了。当产业中的供应链不断重组、走捷径成为常态时，关于静态业务系统和价值链的假设便没有特别的意义了。亚马逊公司并不会因为只有一个网店就成为世界上最大的书店。捷威2000和戴尔既没有很长的销售链，也没有自己上游的物流系统，它们只是用小型的呼叫中心来接受直接来自顾客的订单，然后分别用美国联合包裹公司和美国联邦快递公司来实现它们供应链的功能。

　　这个世界瞬息万变，使我们把公司定义为“移动的靶子”。在美国，随着5000万人在家或是在SOHO的环境里办公，网络公司日益变得司空见惯。这说明，人们对公司组织的概念发生了巨大转变。21世纪的公司可以由很少的人组成，他们在一个工作中心制订产品规划和营销计划，同时请硅谷富有独创性的创新者们进行基础开发与设计。这些设计师们会顺次将此业务转包给在班加罗尔的印度软件开发商，让他们来细化设计。从电子零件成本最低的新加坡的批发商那里采购零件，然后再运到中国的北部城市大连进行组装。美国联邦快递公司或美国联合包裹公司会将这些成品空运到美国或欧洲。付款方式当然是刷信用卡，它是一种普遍的结算工具。如果你将这种模式与20世纪的公司进行比较，你会看到我们正在迈向一个全新的无国界的世界。